Reduzir Refugo

Geralmente temos este desafio em mente porque estamos incomodados vendo sucata acumulada ou aprovando repetidas notas de serviço para remoção. Caçambas cheias é um sinal claro que está desperdiçando. Infelizmente é apenas a “ponta do Iceberg”!

Se tanto sobrou para sucatear, o quanto foi retrabalho? E o quanto foi para o cliente com defeito?

Certamente você já ouviu esses comentários:

• O Refugo faz parte da Produção, já está nos custos!
• Isso é o Refugo “Natural”, faz parte do processo de fabricação.
• Esse Refugo não tem problema, a gente retrabalha e manda.
• Boa parte do Refugo nos usamos para o mercado de reposição.

Refugo é uma das Paradigmas mais poderosa da Indústria.

Os conceitos como “Zero Defeito” são apenas utopia para a maioria.

Empresas investindo recursos para Reduzir Refugo estão na direção certa.

Eu fui Champion de vários grupos Lean Six Sigma com meta de Redução de Refugo.

Trabalhamos em vários processos e conseguimos ganhos financeiros expressivos.

Não é preciso de Black Belt para resolver os problemas simples.

Um treinamento “on the job” de algumas ferramentais básicas proporcionam resultados rápidos.

Em 3 meses é possível reduzir em 30% os refugos sem necessidade de investimentos pesados.

Apenas Foco e Disciplina já são 80% dos esforços necessários.

A Metodologia DMAIC do Six Sigma é uma variante do famoso ciclo PDCA de Melhoria Continua. Ele foi desenvolvido para focar em Processos e usar ferramentais estatísticas um pouco mais avançadas.

DMAIC pode ser resumido em:

• D de Define
  • O primeiro passo é de entender o Processo na sua globalidade
    • Entradas / Saídas
    • Exigências / Especificações / Expectativas
    • Perfil dos Utilizadores / influências Externas
    • Metas do projeto
• M de Measure
  • O segundo passo é de conseguir medir
    • Os Parâmetros dos Processos
    • As Características do Produto
    • A Satisfação dos Clientes
• A de Analyze
  • O terceiro passo é Analisar as medições para
    • Identificar os aspectos mais Influentes
    • Descartar os elementos sem interferência
    • Determinar as Interações criticas
    • Confirmar as primeiras intuições
• I de Improve
  • O quarto passo é
    • Estabelecer as Estrategias
    • Implementar os Planos de Ação
    • Modificar os Padrões
    • Treinar as Pessoas
• C de Control
  • O Quinto passo é monitorar as mudanças
    • Capacidade de seguir os novos padrões
    • Eficacia das mudanças
    • Identificação de novas tendências
    • Escolha dos novos “alvos”

Antes mesmo do “Improve”, sempre aparecem os famosos “Quick Savings”, essas mudanças simples com implementação imediata que proporcionam “Ganhos Rápidos”. Isso fortalece os benefícios do projeto e motiva a equipe em buscar “mais”.

Eu consegui bons resultados com pessoas sem nem fazer o treinamento Green Belt.

Eu também tive o prazer de trabalhar com Black Belt em projeto mais complexos e conseguimos afinar vários processos resultando, além de redução de Refugo importante, em aumento de Produtividade e redução de Consumo de Matéria Prima. Eu posso confessar que eu fui surpreso do quanto o projeto conseguiu impactar o produto na sua globalidade e assim abrir novas oportunidades de mercado por ter uma redução de custo tão significativa.

Como eu sempre falo: “Quem Procura, Acha!”

Só o fato de prestar atenção num processo, já é meio caminho feito para o Sucesso.

Bruno Viandier

Expert Industrial & Mentor
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A importância dos KPI

A sigla KPI significa “Key Performance Indicator”, traduzida por “Indicador Chave de Desempenho”. Cada função de uma empresa deve ter seu Painel de Controle (Dashboard). É preciso escolher os KPIs coerentes com sua atividade. Mas cuidado, qualquer indicador não é um KPI, apenas aqueles mais críticos (Chave) devem ser chamados de KPI.

Não é por acaso que os primeiros passos do 6 Sigma são Definir e Medir (DMAIC). Antes de querer melhorar, é preciso poder medir, e antes disso saber “o que” monitorar. Os KPIs devem ser conhecidos de todos os envolvidos e estar disponíveis para consulta a qualquer momento.

Cada KPI deve ter uma Meta, pois sem referencial não se pode avaliar. Uma boa prática é definir um limite inferior e um limite superior, não apenas um valor de referência. Assim todos podem reagir proporcionalmente ao desvio – isso ajuda para transmitir o sentimento de “urgência” para seu time. O melhor sistema é aquele que mostra 4 faixas: Verde = OK, continuar assim; Amarelo = CUIDADO, precisa inverter a tendência; Vermelho = ALERTA, implementar ações corretivas imediatamente para corrigir os resultados; Azul = PARABÉNS, estamos bem melhor que previsto.

Eu desenvolvi muitos “Tableau de Bord”. Em cada um dos meus departamentos, eu costumo fazer um brainstorming com meu time para identificar quais são os parâmetros críticos (KPI) e os indicadores de apoio. Nós estipulamos metas analisando o histórico e projetando os resultados esperados em função dos desafios estipulados pela empresa. Cada KPI tem um dono – o membro do time é responsável por coletar os dados, atualizar os gráficos, fazer os comentários para explicar as tendências e, caso necessário, chamar os envolvidos para estabelecer um plano de ação.

Dessa maneira as pessoas são envolvidas e comprometidas, cada um entende a importância dos KPIs e consegue reagir apropriadamente. Eu já trabalhei em empresa com sistema de “reporting” corporativo “on line”, assim você pode facilmente consultar os KPIs das outras empresas do Grupo para fazer um Benchmarking (comparativo). Mas existem também casos menos produtivos: quando a Matriz impõe KPI sem explicar os motivos, as pessoas preenchem os relatórios sem entender os porquês, consequentemente elas não reagem, mesmo quando o indicador está fora!

É importante escolher uma unidade de medição apropriada. Por exemplo, um operador de produção preocupado com a qualidade do seu serviço, começou a medir quantos quilogramas de produto eram reprovados por dia. Algumas semanas depois, ele me procurou e, com orgulho, me mostrou que o refugo estava caindo. Eu o agradeci pela iniciativa e o incentivei a montar uma tabela com três colunas: quantidade processada em Kg; quantidade reprovada em Kg; indicador de refugo em %. Ele conseguiu preencher os dados dos últimos 2 meses e descobriu que a quantidade reprovada tinha caído apenas porque a quantidade processada tinha reduzido. Infelizmente a % de refugo era estável! Desse dia para frente, ele foi nomeado líder de um grupo de trabalho para analisar o refugo diariamente, e em algumas semanas conseguimos melhorar esse KPI.

Eu implementei a metodologia TPM (Total Productive Management) e, desde essa época, eu procuro definir meu Painel de Indicadores seguindo o PQCDSM (Productivity, Quality, Cost, Delivery, Safety, Moral). Dessa forma, sei que vou acompanhar KPIs representativos da função global na empresa. Os KPIs devem medir o que é importante, não apenas focando nos projetos a curto prazo.

Antes de definir seu Dashboard, pesquise quais são os KPIs do seu chefe! Seus objetivos devem ser alinhados com as metas globais da empresa e com os compromissos do seu departamento.

Bruno Viandier

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Os desafios do estudo MSA de controle visual (R&R atributo)

O controle visual é amplamente utilizado na Indústria. Podemos dividir esses controles em duas categorias: primeiro quando é preciso detectar um defeito de aparência; segundo quando se faz uma inspeção visual em vez de um método mais apropriado por falta de investimento ou de pesquisa.

Eu fui responsável por uma linha de montagem onde o último operador tinha que inspecionar muitas coisas: cor de um componente; ângulo de uma peça; código de identificação; excesso de adesivo; ranhuras; falha de tinta. Tudo isso com uma inspeção visual enquanto colocava o produto na caixa. O estudo de MSA (Measurment System Analyse) foi reprovado. Para resolver isso, eu instalei pequenas câmeras ao longo da linha, com software de análise de forma ou de cor, para detectar os erros no posto de trabalho adequado. Assim podia retrabalhar os produtos antes de chegar no operador final. Então diminuímos a quantidade de defeitos a ser controlados pelo operador da embalagem e o estudo de R&R (Reprodutibilidade e Repetitividade) foi aceitável.

Para fazer um estudo completo, selecione 50 peças com a seguinte distribuição: 15 peças “Aprovada”, sem nenhum defeito visual; 10 peças “Aceitável”, elas podem ter um pequeno defeito visual, mas a peça é considerada “Aprovada”; 10 peças “Não Aceitável”, o defeito visual é um pouco maior que as peças “Aceitável”, por isso elas são consideradas “Reprovada”; 15 peças “Reprovada”, estão com defeito visual óbvio. Identifique as peças de 1 até 50 aleatoriamente.

O primeiro passo é pedir a confirmação da Engenharia do Produto. Lembre-se que é a Engenharia que determina os critérios de aceitação, o departamento da Qualidade vai apenas assegurar que eles são seguidos. Você terá um grande desafio: conseguir definir claramente o que é “Aceitável” e o que é “Não Aceitável”!

Conseguiu certificar os 50 padrões? O segundo passo é pedir aos operadores para inspecionar as peças e classificar com “Aprovado” ou “Rejeitado” – não existe outra qualificação do tipo “Talvez”! É importante fazer isso sem nenhum treinamento específico e nas condições normais de trabalho. Cada pessoa deverá inspecionar 3 vezes as amostras, então terá 3 sessões de controle. Um MSA é considerado “Aprovado” se tem menos de 10% de erro. O controle visual será “Reprovado” quando o erro é superior aos 20%. Isso é a versão simples do R&R, existe uma versão mais elaborada, ondem deve ter 3 pessoas diferentes fazendo o controle e irá determinar o Kappa (teste de acordo ou confiabilidade).

Entre os 10% e os 20% de erros, o controle é "Condicional", ele poderá ser “Aceitável” dependendo da Severidade da falha potencial (critério S do FMEA). O controle visual é classificado com um nível de Detecção 9 nos critérios do FMEA: muito improvável de detectar todos os problemas. Esse tipo de controle poderá ser usado apenas para falhas com severidade baixa (“Incômodo” ou “Perda de função secundária”: S=1-6). É preciso conferir o impacto no risco (NPR) que não pode ser muito grande.

O terceiro passo é desenvolver um quadro para exibir alguns padrões, especialmente os casos “Aceitável” e “Não Aceitável”, no local de inspeção. Elabore uma Instrução de Trabalho que vai explicar detalhadamente como será feito o controle. Tendo isso pronto, você poderá realizar um treinamento formal (com registro) de todos os envolvidos: operadores e inspetores.

O quarto passo é realizar de novo o estudo de MSA. Seria bom mudar a identificação das amostras para eliminar a possibilidade de que as pessoas lembrem-se da última rodada. Calcule a nova taxa de erro – ela deveria ser melhor que na primeira rodada! Caso o estudo ainda esteja como “Reprovado” ou "Condicional", você precisará buscar um método de controle alternativo. Treinar mais as pessoas não é uma opção!

Fazer um estudo de MSA tem 2 objetivos: atender os requisitos da norma e obter a aprovação do cliente; ou buscar uma oportunidade de melhoria para assegurar a qualidade e garantir a satisfação dos clientes.

Bruno Viandier

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Os 9 passos para se tornar um “Mentor da Produção”

Eu sou "Mentor da Produção":

     Eu habilito a Liderança da Produção

     a entender o Chão de Fábrica e

     a tomar as atitudes necessárias

     para atingir as Metas estabelecidas

    sem inverter as prioridades.

Ao longo da minha carreira como Gerente Industrial, Plant Manager ou Diretor Industrial, eu desenvolvi dezenas de membros dos meus times da Produção. Eu os treinei e os acompanhei no dia a dia e consegui mostrar o caminho do sucesso. Eu transformei Líderes, Coordenadores, Supervisores e Gerentes em “Mentor da Produção”.

Conseguir aumentar os volumes produzidos de quinze mil para cento e cinquenta mil peças por mês, não acontece por acaso! Ver o faturamento da empresa ser multiplicado por seis é o resultado de muitos esforços e disciplina. Conseguir produzir em dois turnos o que fazia em três pode acontecer somente quando se sabe desenvolver ações eficazes.

Desta vivência, eu extraí os 9 passos para se tornar um “Mentor da Produção”.

1° passo: É preciso lidar com todos os componentes da Produção.

Ser um Líder da Produção significa ser “o dono da casa”. Como tal, deve estar sempre atento aos 5M (Hishikawa): Man – deve cuidar do seu time e agradar os visitantes; Machine – deve saber como funciona cada equipamento e zelar para sua preservação; Money – deve buscar sempre ter os custos sob controle e promover atitudes de economia; Methode – deve seguir os procedimentos e padronizar o trabalho; Material – deve usar os materiais conforme especificado. E não pode esquecer o Meio Ambiente, devemos nos adaptar a ele e preservá-lo.

2° passo: Deve zelar para a Segurança e ter com primeira meta “ZERO ACIDENTE”.

A preservação da integridade física dos colaboradores deve sempre passar na frente de qualquer outra prioridade! Para isso é preciso ter disponível os EPI adequados e fiscalizar a boa utilização.

Sempre se deve iniciar o serviço controlando os dispositivos de parada de emergência das máquinas. Uma boa prática é de conferir periodicamente que todos os dispositivos de proteção do equipamento estejam no lugar certo e corretamente fixados. E mais que tudo, deve-se conversar diariamente (DDS) com seu time sobre segurança.

3° passo: A organização é a base de tudo, deve-se saber implementar o 5S.

Ter um lugar organizado e limpo demostra atitude profissional e gera confiança. Para conseguir isso, é preciso conhecer bem os 5 “S” e saber como implementá-los. A primeira atividade é descartar o que não use (Seiri). Depois deve-se organizar o que sobra (Seiton). Em seguida limpar corretamente (Seiso). Porém, é preciso estabelecer padrões, cuidar da higiene e da mente (Seiketsu). E finalmente ter disciplina para manter um nível de excelência (Shitsuke).

4° passo: Qualidade é uma obrigação, sua segunda meta deve ser “ZERO DEFEITO”.

Hoje a qualidade não se mede mais em % (porcentagem), mas sim em “ppm” (Part Per Million). Isso é a consequência da melhoria contínua. Deve-se ser cada vez mais exigente. Como responsável da produção, você deve monitorar os indicadores da qualidade constantemente. Além disso, você deve ter um time que vai frequentemente investigar as causas dos defeitos e elaborar planos de ação para reduzir o refugo, e assim ter uma tendência de melhoria gradativa e constante.

5° passo: Respeitar seus compromissos, sua terceira meta é “ZERO ATRASO”.

Fazer produtos de qualidade é primordial, mas se não entrega dentro dos prazos acordados, logo seus clientes vão perder confiança e vão procurar o concorrente. A primeira ação é conhecer sua capacidade de produção real para poder se comprometer com prazos realistas. Para isso é preciso entender cada processo e quantos set-up devem ser feitos por turno. Tendo isso, deve-se estabelecer a demanda mensal, dividi-la em um plano de produção semanal, e desdobrá-lo em ordens de produção diárias. Em seguida, o foco estará em um trabalho de monitoramento constante para não perder os prazos de cada ordem.

6° passo: Entender os processos e buscar “PRODUTIVIDADE”

A força de uma corrente é proporcional à resistência do seu elo mais fraco. Sabendo isso, deve-se saber identificar o gargalo do processo para poder maximizar a produção. É preciso conhecer o passo a passo do processo e ter a capacidade de cada etapa. Tendo identificado o gargalo, é preciso explorá-lo ao máximo possível. Seu time inteiro deve saber qual é o gargalo e todos devem se subordinar a ele. Estas três técnicas são as chaves do sucesso da produtividade.

7° passo: Buscar sempre mais performance melhorando o Gargalo.

Para poder aumentar sua produção, é preciso melhorar seu gargalo. Isso significa que você vai avaliar o nível de desperdícios nos processos. Conhecer os 8 desperdícios do Lean Manufacturing é primordial: Excesso de Produção, Espera, Excesso de Movimentação, Defeito, Excesso de Transporte, Excesso de Estoque, Excesso de Processamento, Má utilização das Pessoas.

8° passo: Saber como e quando tomar atitudes.

O Chão de Fábrica é um lugar onde acontece muita coisa. Um bom líder deve saber reagir com eficiência a cada tipo de situação. Para isso, ele deve desenvolver suas cadeias de ajuda. Elas são processos que permitem definir o que fazer quando ocorre um problema: Com quem falar? Como pedir ajuda? Quando avisar a gerência? Quando pedir ajuda extra? Como manter os envolvidos informados? Quais são os planos de contingência?

9° passo: Monitorar os bons Indicadores.

Quais são os reais KPI (Key Productive Indicators)? Não se pode desperdiçar seu tempo em acompanhar um indicador que não é crítico. Para isso pode-se seguir o PQCDSM: Produticivty, Quality, Cost, Delivery, Safety e Moral.

Isso é apenas um resumo dos 9 passos para se tornar um “Mentor da Produção”.

São necessárias várias horas de treinamento, muito tempo observando o chão de fábrica, inúmeras conversas com as pessoas, muito trabalho, dedicação e, mais do que tudo, disciplina para conseguir ser um “Mentor da Produção”.

Mas vale a pena, é muito gratificante ver os indicadores subindo nos gráficos e receber os agradecimentos do seu time.

Bruno Viandier

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Estudos de MSA é somente para controles novos!

Nosso processo é bem rodado, não precisa!

Há alguns fatos curiosos nas empresas de médio e pequeno porte: quando a engenharia do processo vai copiar as máquinas, não costuma considerar esse equipamento como novo quando acha que é algo conhecido, então não precisa de uma validação “formal”; sempre considera os Operadores com muita experiência como “a referência”, pois não é possível que eles errem na hora de medir porque fazem isso já há muito tempo; o Time da Produção tem sempre receio em cobrar a Qualidade ou a Engenharia porque não pode mostrar fraqueza e estão aí para produzir mais.

Nos manuais de qualidade se usa muito o termo de Time Multifuncional, isso significa que todos devem trabalhar juntos para assegurar a qualidade do produto. A Engenharia do Processo deve zelar na hora de liberar uma nova máquina ou um novo dispositivo para assegurar que tudo foi feito para não haver erros. O Departamento da Qualidade deve validar essas mudanças para assegurar que estão de acordo com os procedimentos e vão atender ao Plano de Controle. Finalmente, a Produção deve receber todas as garantias de que os equipamentos vão ser capazes de produzir e controlar dentro das especificações.

O fato das empresas não usarem ferramentais estatísticas para validar novos equipamentos de controle, por exemplo, é motivado por vários paradigmas: todos querem logo a nova máquina para produzir mais, pois foi feito o investimento então, agora que a máquina chegou, não se pode perder tempo para esses engenheiros “brincarem” ou ficarem de frescuras; não é complicado medir, então o novo operador vai aprender com o antigo; técnicos da Engenharia e da Qualidade nunca são disponíveis...

Eu estava observando há alguns dias que a cada troca de turno o líder da produção mudava várias regulagens de estações da linha para ajustar um dos parâmetros do produto. Eu passei a ficar no Chão de Fábrica nas trocas de turno para entender as causas. Logo eu percebi que o líder do turno da manhã usava o dispositivo de controle do laboratório e o líder da tarde usava aquele da linha.

Eu descobri que o dispositivo da linha era novo, a Engenharia do Processo tinha copiado o dispositivo do laboratório, foi fácil e rápido porque tínhamos o projeto disponível e precisou apenas fabricar as peças conforme os desenhos. Eu fui perguntar para o técnico da Qualidade qual era o dispositivo certo e ele respondeu: “Tanto faz, os dois dispositivos são iguais!”

Eu pedi para fazer um estudo comparativo entre os dois dispositivos e constatamos que havia diferença entre as duas medições. Investigando, constatamos que, com o tempo, o dispositivo do laboratório era desgastado e tinha pequenas diferenças dimensionais com o projeto original. Foram feitas novas peças e conseguimos ter medições iguais.

Isso é um bom exemplo de excesso de confiança: acreditar que duplicar um dispositivo é tão simples, especialmente quando tem o projeto, que não precisa de validação!

É muito simples validar um novo dispositivo de controle fazendo um estudo de MSA (Measurment System Analyze /Análise de Sistema de Medição). Neste caso, pegamos dez peças e pedimos para cada operador medir três vezes cada peça nos dois dispositivos. Este estudo estatístico se chama GR&R (Gage Repeatability and Reproducibility / Repetitividade e Reprodutibilidade de Dispositivo). Esse estudo permite qualificar os três componentes da medição: o Operador, o Dispositivo e o Produto.

Esse procedimento deve ser feito para qualificar qualquer equipamento de medição e para todas as pessoas fazendo medição, incluindo os técnicos da Qualidade. Para conseguir melhores resultados, os departamentos técnicos devem disponibilizar uma Instrução de Controle, nela será explicado os cuidados sobre os equipamentos e o produto para conseguir uma medição confiável.

Time da Produção, é primordial fazer periodicamente estes estudos de MSA para as características críticas do produto. Vocês devem cobrar a Qualidade para ter sempre disponíveis as amostras de referência a fim de poder aplicar o estudo a qualquer momento que vocês julguem necessário. O pior caso é o turno da noite, que nunca recebe o apoio necessário. Uma boa estratégia é pedir ao departamento da Qualidade para treinar algumas pessoas do turno para saber como fazer o GR&R e assim ser capacitado para qualificar novos operadores quando for preciso ou conferir um dispositivo de controle em caso de dúvidas.

Time da Qualidade e da Engenharia, nunca deixem de fazer os estudos de MSA quando fizerem um novo dispositivo de controle ou modificarem um existente. Podem existir interações entre o produto e o novo equipamento que vão inviabilizar o controle. Se não existe tempo para isso, saibam que há empresas especializadas nisso, geralmente as mesmas que fazem a calibração dos equipamentos.

Lembre-se que a Qualidade não pode ser aproximada, deve ser sempre ASSEGURADA! Então fiquem atentos às possíveis divergências e não tenham medo de cobrar quando houver dúvidas. Em caso de defeito no cliente, o primeiro a ser culpado é sempre a Produção que fez errado. Para isso que deve haver Instruções disponíveis e deve-se seguir os Procedimentos rigorosamente.

Bruno Viandier

Expert Industrial & Mentor

www.exige.com.br

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