Reduzir Refugo

Geralmente temos este desafio em mente porque estamos incomodados vendo sucata acumulada ou aprovando repetidas notas de serviço para remoção. Caçambas cheias é um sinal claro que está desperdiçando. Infelizmente é apenas a “ponta do Iceberg”!

Se tanto sobrou para sucatear, o quanto foi retrabalho? E o quanto foi para o cliente com defeito?

Certamente você já ouviu esses comentários:

• O Refugo faz parte da Produção, já está nos custos!
• Isso é o Refugo “Natural”, faz parte do processo de fabricação.
• Esse Refugo não tem problema, a gente retrabalha e manda.
• Boa parte do Refugo nos usamos para o mercado de reposição.

Refugo é uma das Paradigmas mais poderosa da Indústria.

Os conceitos como “Zero Defeito” são apenas utopia para a maioria.

Empresas investindo recursos para Reduzir Refugo estão na direção certa.

Eu fui Champion de vários grupos Lean Six Sigma com meta de Redução de Refugo.

Trabalhamos em vários processos e conseguimos ganhos financeiros expressivos.

Não é preciso de Black Belt para resolver os problemas simples.

Um treinamento “on the job” de algumas ferramentais básicas proporcionam resultados rápidos.

Em 3 meses é possível reduzir em 30% os refugos sem necessidade de investimentos pesados.

Apenas Foco e Disciplina já são 80% dos esforços necessários.

A Metodologia DMAIC do Six Sigma é uma variante do famoso ciclo PDCA de Melhoria Continua. Ele foi desenvolvido para focar em Processos e usar ferramentais estatísticas um pouco mais avançadas.

DMAIC pode ser resumido em:

• D de Define
  • O primeiro passo é de entender o Processo na sua globalidade
    • Entradas / Saídas
    • Exigências / Especificações / Expectativas
    • Perfil dos Utilizadores / influências Externas
    • Metas do projeto
• M de Measure
  • O segundo passo é de conseguir medir
    • Os Parâmetros dos Processos
    • As Características do Produto
    • A Satisfação dos Clientes
• A de Analyze
  • O terceiro passo é Analisar as medições para
    • Identificar os aspectos mais Influentes
    • Descartar os elementos sem interferência
    • Determinar as Interações criticas
    • Confirmar as primeiras intuições
• I de Improve
  • O quarto passo é
    • Estabelecer as Estrategias
    • Implementar os Planos de Ação
    • Modificar os Padrões
    • Treinar as Pessoas
• C de Control
  • O Quinto passo é monitorar as mudanças
    • Capacidade de seguir os novos padrões
    • Eficacia das mudanças
    • Identificação de novas tendências
    • Escolha dos novos “alvos”

Antes mesmo do “Improve”, sempre aparecem os famosos “Quick Savings”, essas mudanças simples com implementação imediata que proporcionam “Ganhos Rápidos”. Isso fortalece os benefícios do projeto e motiva a equipe em buscar “mais”.

Eu consegui bons resultados com pessoas sem nem fazer o treinamento Green Belt.

Eu também tive o prazer de trabalhar com Black Belt em projeto mais complexos e conseguimos afinar vários processos resultando, além de redução de Refugo importante, em aumento de Produtividade e redução de Consumo de Matéria Prima. Eu posso confessar que eu fui surpreso do quanto o projeto conseguiu impactar o produto na sua globalidade e assim abrir novas oportunidades de mercado por ter uma redução de custo tão significativa.

Como eu sempre falo: “Quem Procura, Acha!”

Só o fato de prestar atenção num processo, já é meio caminho feito para o Sucesso.

Bruno Viandier

Expert Industrial & Mentor
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A TOC dá resultados tangíveis rapidamente!

A TOC (Theory Of Constraints),

ou Teoria das Restrições,

é uma metodologia simples e muito eficaz.

Existem muitos livros sobre as ferramentas para poder melhorar a produtividade. Há cursos técnicos, de graduação, especialização e mestrado sobre Gestão de Produção.

Mas como conseguir resultados rapidamente com tudo isso?

Eu tenho muita interação com Industriais. Eu interajo com pessoas de várias funções e cargos, desde um Operador preocupado em se destacar para chamar a atenção dos seus chefes, até o Dono de uma Empresa querendo salvar seu negócio, passando por um Supervisor precisando atingir suas metas ou um Gerente buscando o reconhecimento dos seus pares.

Podemos observar algumas atitudes que atrapalham as pessoas em implementar as ferramentas de maneira eficaz e assim não conseguir melhorar a eficácia da produção:

• A busca sem fim de conhecimento - Adquirir conhecimento sem colocar em prática e não repetir para buscar o aperfeiçoamento;
• Falta de planejamento - Se não sabe aonde vai, qualquer caminho serve;
• Se achar um Herói - Querendo mudar tudo de uma vez só;
• A síndrome do Engenheiro - “Eu sei e eu vou lhe explicar como você deve trabalhar!”.

Ao longo da minha carreira, eu me deparei com muitas situações e guiei várias pessoas. O mais comum, quando o responsável de uma empresa pergunta porque há atrasos de entrega, é o responsável da Produção afirmar duas coisas: “Eu preciso de mais gente” e “Essa máquina não tem capacidade suficiente”. Logo após fazer essas declarações, ele vai apresentar os históricos de produção para apoiar seus cálculos. O objetivo é conseguir a autorização de fazer horas extras até a contratação de operadores adicionais e a abertura de um projeto de investimento para comprar uma nova máquina de forma urgente.

Em seguida, o responsável de Vendas vai apoiar fortemente as necessidades da Produção, e ainda prever que, se nada for feito logo, ele não vai conseguir conquistar novos clientes, e que, provavelmente, há riscos iminentes de perder alguns clientes atuais. Logo o responsável Financeiro compila os custos revisados com essas despesas adicionais e informa a nova margem. O responsável da Engenharia estima um prazo para ter a nova máquina operando dentro da fábrica. O responsável de Compras assegura que vai chamar imediatamente os possíveis fornecedores para conseguir reduzir os prazos de entrega. O responsável da Qualidade e o responsável da Logística apenas lembram que, se a Produção vai fazer horas extras, os seus departamentos vão precisar também. O responsável do PCP agenda uma reunião no dia seguinte para poder computar os novos parâmetros e assim divulgar o plano de produção revisado e informar quando vão ser eliminados os atrasos.

Muito bom, isso é um time bem preparado e capaz de reagir rapidamente para resolver os problemas de maneira planejada e organizada.

Como responsável de fábrica, antes de pedir recursos adicionais, eu vou no Chão de Fábrica para observar o que está acontecendo. Lá, eu vou aplicar a Teoria das Restrições e logo os números da produção vão melhorar significativamente. Talvez vai precisar de mais recursos humanos, mas, com certeza, não tanto quanto o responsável da Produção queria. Muito provavelmente não vai precisar de uma nova máquina, mas talvez apenas de uma boa manutenção.

Melhorar a produção em 10% é fácil!

(em 1 mês) 

Conseguir um aumento de 20% de peças por dia é muito provável!

(em 3 meses) 

Atingir 30% de ganho de produtividade é possível!

(em 6 meses) 

Como fazer isso?

Simplesmente tendo o apoio do responsável da empresa, aplicando os passos da metodologia, mantendo a disciplina e trabalhando em equipe.

Então, aqui estão os passos da famosa Teoria das Restrições:

 1- Definir o processo, a sequência de operações.
 2- Identificar o Gargalo.
 3- Explorar o Gargalo.
 4- Subordinar as outras operações ao Gargalo.
 5- Melhorar o Gargalo.
 6- Voltar ao 1° passo para considerar as mudanças implementadas.

"O QUE FAZER" é simples!

"COMO FAZER" é um pouco mais trabalhoso.

Algumas Dicas:

1. Não tenha medo de errar! Coloque na prática o que você aprendeu. Não saiu como previsto? Aprenda com seus erros. Implemente de novo e veja o que mais pode melhorar.
2. Antes de sair mudando as coisas, pare e pense! Escreva seu objetivo e o que precisa ser feito logo antes de definir essa meta. De novo escreva o que precisa ser feito, e assim até o início do projeto, ou seja: construa seu projeto iniciando do fim!
3. Não tente abraçar o mudo! Escolha uma pequena parte da fábrica e implemente sua metodologia. Com o sucesso, você ganhará a confiança para conseguir mais partes da empresa.
4. Converse com os Operadores! Eles são seus parceiros, sem eles você não vai conseguir mudar nada. Você vai gastar muito mais tempo para convencê-los dos benefícios do seu projeto do que você vai precisar para conseguir o apoio do seu Chefe e da Diretoria. Precisa-se de Humildade. Quem sabe é quem faz todos os dias! Talvez eles não sejam capazes de explicar como poderiam fazer, mas com certeza eles têm ideias do que deveria mudar e assim conseguir uma vida mais tranquila.

Eu consegui desenvolver muitas pessoas para obter resultados significativos na Produção usando a Teoria das Restrições.

Geralmente, após alguns meses trabalhando comigo, as pessoas costumam afirmar:

“O Impossível a Gente faz todos os dias,

para Milagres vai ter que esperar um pouco!”

Bruno Viandier

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Como fazer um layout eficaz?

“Com um layout inadequado, cerca de 30% do tempo destinado à produção é desperdiçado com transporte de materiais e produtos.” - Fonte: SEBRAE

Todos que trabalham numa indústria são influenciados pelo layout da fábrica. Lembre-se que cada um deve se esforçar para facilitar as atividades da Produção. Isso porque é de lá que sai o faturamento, mas também é no chão de fábrica que são gerados os maiores custos. A Engenharia de Processo tem um papel muito importante na busca de redução de desperdícios em parceria com a Produção e a Logística.

Infelizmente, não é comum achar uma sinergia entre os departamentos de uma empresa para buscar o melhor layout. Ele que vai contribuir no desempenho dos operadores e assim proporcionar uma melhor produtividade. Geralmente, cada função da unidade identifica apenas seus problemas e implementa procedimentos para assegurar que seu departamento vai ser eficaz. O assunto “layout” deve estar na pauta da Direção da empresa, se não estiver, não se poderá tomar as decisões necessárias!

Eu liderei um estudo detalhado de layout numa pequena estamparia. Como na maioria das pequenas empresas, não havia recursos dedicados para este tipo de análise. Os equipamentos estão instalados, onde tem espaço livre, sem dar importância exaustivamente aos impactos com as outras áreas da fábrica. Eu mapeei as movimentações acompanhando os maiores produtos e desdobrei as distâncias cobertas pela matéria-prima, os componentes, a sucata, as embalagens, as peças em processamento, os materiais para beneficiamento e os produtos finais. Eu propus 3 alternativas para mudar o layout e evidenciei que poderia reduzir essas movimentações de 30% até 60%.

Veja o método que eu uso para fazer meus estudos de layout.

O início do trabalho consiste em avaliar a situação atual. Eu elaboro o fluxo do processo, no qual identifico todas as entradas, como matéria-prima, componentes, WIP (Work In Progess / Material Em Processamento), embalagens, etc. Naquele fluxograma, eu também determino as saídas a cada passo da produção, tal como WIP, sucata, sobra de material, etc. Para cada elemento entrando ou saindo do processo, eu procuro entender: Como e onde está estocado? Como é manuseado? Qual é a frequência de cada ação? Há alguns problemas de ergonomia? etc...

Para finalizar essa primeira parte, eu vou desenhar os fluxos físicos no croquis da planta, isto é, estabelecer o diagrama “espaguete”. Esse desenho vai falar por si mesmo, eu vou perceber logo se é fácil entender o que está acontecendo no chão de fábrica ou não! Esse estudo de layout vai permitir medir as distâncias cobertas, apontar os pontos de cruzamento, evidenciar os elementos isolados, identificar os lugares de pouca circulação, sinalizar os riscos de atropelamento de operadores, e muito mais.

Neste momento do estudo eu volto para infância! Eu imprimo a planta atual e recorto cada elemento: máquinas, prateleiras, cestos, paletes, mesas, etc. Assim posso facilmente criar novos layouts sem esquecer nenhum elemento. Eu sempre desenvolvo 3 propostas, cada uma baseada num objetivo diferente. Por exemplo, a primeira proposta vai buscar otimizar o transporte de matéria-prima, a segunda opção vai reduzir as distâncias entre os processos, e a terceira alternativa vai usar o conceito de trabalho em células independentes. Em seguida, eu desenho os diagramas “espaguete” em cada nova planta.

Eu vou olhar atentivamente a versão atual e as 3 propostas para me convencer que realmente é melhor! Se eu não fico satisfeito, eu vou desenvolver novas versões até achar uma solução que realmente me agrade. Tendo as 3 opções, eu calculo os novos trajetos e assim evidencio os ganhos de cada layout alternativo.

Por enquanto tudo está no papel, então eu preciso materializar as mudanças. Eu converso com o time da Produção para confirmar os pontos fortes e fracos de cada versão. Então estudo os detalhes técnicos das mudanças com a equipe da Manutenção para estimar os prazos e custos envolvidos. Peço orçamentos dos fornecedores para os novos equipamentos de estocagem e a pintura das áreas. Eu analiso as cargas de produção dos próximos meses com o PCP para prever as possíveis paradas de produção. Depois avalio a necessidade de informar os clientes com a Qualidade e Vendas para incorporar os prováveis prazos de aprovação. Com todos esses elementos, eu posso desenvolver um plano de implementação de cada proposta de novo layout. Além disso, eu preciso calcular o payback, isso é: Em quanto tempo as economias geradas pelas melhoras vão reembolsar os custos das mudanças?

Com tudo isso em mãos, eu posso apresentar meu projeto para a Diretoria da Empresa.

É preciso passar muito tempo no chão de fábrica para entender cada detalhe das operações. Lembre-se da regra dos 80/20, conhecido também como Lei de Pareto (estabelecido por um economista italiano Vilfredo Pareto), que estipula que você vai gastar 20% do seu tempo para resolver 80% dos problemas. Então, você vai gastar 80% do seu tempo para identificar e eliminar os 20% de detalhes restantes! A diferença entre um projeto comum e um estudo excelente é o cuidado dos detalhes. Você vai conseguir resolver os maiores desperdícios em uma semana de estudo, mas depois você vai precisar ficar no chão de fábrica vários dias observando as rotinas de trabalho para identificar os pequenos problemas. São esses detalhes que podem colocar seu projeto em perigo!

Fui responsável por uma fábrica onde havia algumas máquinas nos lugares errados, isso gerava muita confusão devido aos cruzamentos de fluxos. Eu elaborei meu plano de ação e consegui mudar, passo por passo, a posição desses processos em 8 meses. Isso porque não podia parar a produção e o time da Manutenção fazia as mudanças nos fins de semana. O resultado foi muito bom, o trânsito de empilhadeira reduziu, as quantidades de WIP ficaram sob controle, os materiais eram estocados ao lado dos pontos de uso, os operadores podiam comunicar-se facilmente com seus colegas do processo anterior e posterior. Algumas semanas depois, o CEO do Grupo, que costumava visitar a fábrica uma vez por ano, apertou minha mão firmemente e me falou: “Obrigado Bruno por ter mudado o layout. Pela primeira vez em anos, eu consegui entender claramente os processos dessa fábrica!”.

Eu sou um "Mestre da Movimentação":

      Eu instruo o time multifuncional

       a analisar a situação atual e

       a propor as mudanças necessárias

       para eliminar as perdas no Layout

       sem esquecer os detalhes.

Bruno Viandier

Expert Industrial & Mentor
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Os 9 passos para se tornar um “Mentor da Produção”

Eu sou "Mentor da Produção":

     Eu habilito a Liderança da Produção

     a entender o Chão de Fábrica e

     a tomar as atitudes necessárias

     para atingir as Metas estabelecidas

    sem inverter as prioridades.

Ao longo da minha carreira como Gerente Industrial, Plant Manager ou Diretor Industrial, eu desenvolvi dezenas de membros dos meus times da Produção. Eu os treinei e os acompanhei no dia a dia e consegui mostrar o caminho do sucesso. Eu transformei Líderes, Coordenadores, Supervisores e Gerentes em “Mentor da Produção”.

Conseguir aumentar os volumes produzidos de quinze mil para cento e cinquenta mil peças por mês, não acontece por acaso! Ver o faturamento da empresa ser multiplicado por seis é o resultado de muitos esforços e disciplina. Conseguir produzir em dois turnos o que fazia em três pode acontecer somente quando se sabe desenvolver ações eficazes.

Desta vivência, eu extraí os 9 passos para se tornar um “Mentor da Produção”.

1° passo: É preciso lidar com todos os componentes da Produção.

Ser um Líder da Produção significa ser “o dono da casa”. Como tal, deve estar sempre atento aos 5M (Hishikawa): Man – deve cuidar do seu time e agradar os visitantes; Machine – deve saber como funciona cada equipamento e zelar para sua preservação; Money – deve buscar sempre ter os custos sob controle e promover atitudes de economia; Methode – deve seguir os procedimentos e padronizar o trabalho; Material – deve usar os materiais conforme especificado. E não pode esquecer o Meio Ambiente, devemos nos adaptar a ele e preservá-lo.

2° passo: Deve zelar para a Segurança e ter com primeira meta “ZERO ACIDENTE”.

A preservação da integridade física dos colaboradores deve sempre passar na frente de qualquer outra prioridade! Para isso é preciso ter disponível os EPI adequados e fiscalizar a boa utilização.

Sempre se deve iniciar o serviço controlando os dispositivos de parada de emergência das máquinas. Uma boa prática é de conferir periodicamente que todos os dispositivos de proteção do equipamento estejam no lugar certo e corretamente fixados. E mais que tudo, deve-se conversar diariamente (DDS) com seu time sobre segurança.

3° passo: A organização é a base de tudo, deve-se saber implementar o 5S.

Ter um lugar organizado e limpo demostra atitude profissional e gera confiança. Para conseguir isso, é preciso conhecer bem os 5 “S” e saber como implementá-los. A primeira atividade é descartar o que não use (Seiri). Depois deve-se organizar o que sobra (Seiton). Em seguida limpar corretamente (Seiso). Porém, é preciso estabelecer padrões, cuidar da higiene e da mente (Seiketsu). E finalmente ter disciplina para manter um nível de excelência (Shitsuke).

4° passo: Qualidade é uma obrigação, sua segunda meta deve ser “ZERO DEFEITO”.

Hoje a qualidade não se mede mais em % (porcentagem), mas sim em “ppm” (Part Per Million). Isso é a consequência da melhoria contínua. Deve-se ser cada vez mais exigente. Como responsável da produção, você deve monitorar os indicadores da qualidade constantemente. Além disso, você deve ter um time que vai frequentemente investigar as causas dos defeitos e elaborar planos de ação para reduzir o refugo, e assim ter uma tendência de melhoria gradativa e constante.

5° passo: Respeitar seus compromissos, sua terceira meta é “ZERO ATRASO”.

Fazer produtos de qualidade é primordial, mas se não entrega dentro dos prazos acordados, logo seus clientes vão perder confiança e vão procurar o concorrente. A primeira ação é conhecer sua capacidade de produção real para poder se comprometer com prazos realistas. Para isso é preciso entender cada processo e quantos set-up devem ser feitos por turno. Tendo isso, deve-se estabelecer a demanda mensal, dividi-la em um plano de produção semanal, e desdobrá-lo em ordens de produção diárias. Em seguida, o foco estará em um trabalho de monitoramento constante para não perder os prazos de cada ordem.

6° passo: Entender os processos e buscar “PRODUTIVIDADE”

A força de uma corrente é proporcional à resistência do seu elo mais fraco. Sabendo isso, deve-se saber identificar o gargalo do processo para poder maximizar a produção. É preciso conhecer o passo a passo do processo e ter a capacidade de cada etapa. Tendo identificado o gargalo, é preciso explorá-lo ao máximo possível. Seu time inteiro deve saber qual é o gargalo e todos devem se subordinar a ele. Estas três técnicas são as chaves do sucesso da produtividade.

7° passo: Buscar sempre mais performance melhorando o Gargalo.

Para poder aumentar sua produção, é preciso melhorar seu gargalo. Isso significa que você vai avaliar o nível de desperdícios nos processos. Conhecer os 8 desperdícios do Lean Manufacturing é primordial: Excesso de Produção, Espera, Excesso de Movimentação, Defeito, Excesso de Transporte, Excesso de Estoque, Excesso de Processamento, Má utilização das Pessoas.

8° passo: Saber como e quando tomar atitudes.

O Chão de Fábrica é um lugar onde acontece muita coisa. Um bom líder deve saber reagir com eficiência a cada tipo de situação. Para isso, ele deve desenvolver suas cadeias de ajuda. Elas são processos que permitem definir o que fazer quando ocorre um problema: Com quem falar? Como pedir ajuda? Quando avisar a gerência? Quando pedir ajuda extra? Como manter os envolvidos informados? Quais são os planos de contingência?

9° passo: Monitorar os bons Indicadores.

Quais são os reais KPI (Key Productive Indicators)? Não se pode desperdiçar seu tempo em acompanhar um indicador que não é crítico. Para isso pode-se seguir o PQCDSM: Produticivty, Quality, Cost, Delivery, Safety e Moral.

Isso é apenas um resumo dos 9 passos para se tornar um “Mentor da Produção”.

São necessárias várias horas de treinamento, muito tempo observando o chão de fábrica, inúmeras conversas com as pessoas, muito trabalho, dedicação e, mais do que tudo, disciplina para conseguir ser um “Mentor da Produção”.

Mas vale a pena, é muito gratificante ver os indicadores subindo nos gráficos e receber os agradecimentos do seu time.

Bruno Viandier

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Sempre tem operadores andando na Produção!

Qual Membro do Time da Produção

nunca ouviu esse comentário?

Os motivos para essa andança de colaboradores no chão de fábrica são de natureza múltipla: eles saem para almoçar, saem de seus postos de trabalho para atender um chamado, empreender outra atividade, entre inúmeras outras coisas...

Eu fui responsável por uma fábrica com uma linha de montagem onde os operadores se afastavam constantemente de seus postos de trabalho. Os líderes e os supervisores tinham preparado um plano de revezamento para os operadores saírem para almoçar pouco a pouco e assim não havia necessidade de parar a linha. Isso porque o presidente, que costumava passar pela fabrica antes de sair para o almoço, ficava irritado quando ele se confrontava com essa linha parada (ela gerava o maior faturamento da fábrica). Porém isso mascarava outros problemas, porque não se podia discernir quem saía do posto de trabalho porque estava indo almoçar, ou porque iria cobrir as atividades de um outro operador que tinha indo almoçar!

Se você já ouvi este comentário "Sempre tem operadores andando na Produção", necessita tomar as seguintes providências: primeiro, precisa se certificar de que realmente as pessoas estão andando muito; em seguida chamar sua chefia e perguntar se eles estão cientes de que há operadores andando no chão de fábrica; terceiro, perguntar os motivos por que eles estão fazendo isso.

No meu caso, eu precisei fazer os cálculos das perdas de produtividade por trabalhar com efetivo incompleto com a chefia e convencê-los de que era melhor parar tudo uma hora do que trabalhar várias horas com alguns operadores a menos na linha.

Depois, é crucial sensibilizar os Operadores a não sair do posto de trabalho sem autorização. Eu delimitei até onde cada operador podia ir, coloquei barreiras físicas (faixas) para eles perceberem que estavam deixando o posto de trabalho e, cada vez que iriam fazer isso, precisavam chamar a chefia. Assim a liderança conseguiu identificar as causas e elaborar um plano de ação para reduzir drasticamente a quantidade de operadores deixando o posto de trabalho.

Após obter resultados tangíveis, padronizamos essa prática em demais células e definimos horários para que todos de uma mesma célula saíssem ao mesmo tempo para a refeição ou atividades administrativas.

Em caso de exames periódicos, poderia-se combinar com o ambulatório para concentrar as pessoas da mesma célula no mesmo dia, assim a chefia poderia comunicar claramente porque neste dia a produtividade foi menor e qual o motivo de haver operadores andando na fábrica.

Um outro ponto estratégico é definir as vias de circulação dentro do chão de fábrica para concentrar as movimentações em apenas alguns lugares. Por exemplo, o caminho para o refeitório e para os vestiários podem ser identificados com uma linha verde, assim todos sabem que nesse corredor é normal haver trânsito de pessoas.

Então não espere alguém chamar a sua atenção. Observe em loco se as pessoas estão andando além do permitido. Chame seu time e peça para eles observarem se há muitos operadores andando no chão de fábrica.

Necessitamos ficar atentos a nossa imagem e não aguardar até ouvir comentários de outros gestores para agir. Nem sempre somos capazes de discernir as boas práticas dos desperdícios dentro da nossa própria "casa". É preciso foco para poder procurar os desperdícios, isso demanda dedicação e treinamento.

Neste caso, a chefia dessa linha de montagem foi incapaz de enxergar um dos desperdícios do Lean Manufacturing, o excesso de movimentação dos operadores, porque eles estavam preocupados em não parar a linha (há qualquer custo)! Após a mudança de estratégia, a linha começou a produzir mais por turno com ainda dois operadores a menos, isso convenceu nosso presidente de que era realmente melhor planejar uma parada total.

É preciso ter a mente aberta para poder achar as perdas e assim assegurar a melhoria contínua.

Bruno Viandier

Expert Industrial & Mentor

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