Lean Foods [case 1]

Lean Foods

Aplicando Lean Manufacturing em restaurantes.

[case1]

Desde a origem do sistema Toyota de Produção que originou-se mais tarde como "Lean Manufacturing", variados setores passaram a adotar esta filosofia assim desmistificando aquilo que a principio fora julgado como apenas ferramentas para industrias automobilísticas, cujo sua aplicação somente tinha funcionalidade no Japão.

Hoje além da aplicação ter se estendido para industrias de outros ramos, como Usinagem, Farmacêutica dentre outras... vemos também a filosofia sendo trabalhada em Hospitais, Hotéis, Escritórios e Serviços, acompanhados de admiráveis resultados, isto prova que o Lean não é apenas um conjunto de ferramentas e sim uma cultura, um estilo de administrar e operar.

Após eu ter empreendido no setor de restaurantes, onde identifiquei inúmeras oportunidades de melhoria e obtive junto ao meu time muitos resultados baseados no Lean, pesquisei um nicho de mercado e percebi que ainda é muito pouco explorado para a aplicação do Lean, que são os restaurantes, cozinhas industriais, trailers, ou seja, todos comércios que contemplam o setor alimentício e que possuem alta demanda. O chamo de "Lean Foods".

Trabalhando com a implantação do Lean em alguns restaurantes, percebi que existe uma particularidade neste ramo referente a aplicação de alguns conceitos de melhoria continua, me refiro a possibilidade de ao criar uma solução para uma determinada oportunidade, conseguimos padroniza-la a ponto de replicar para outro restaurante com muito mais velocidade, claro, ajustando em suas devidas proporções de demanda. Separei um case referente ao aumento de produtividade no atendimento de uma Churrascaria Express que fica localizada na região de Campinas, interior de São Paulo.

Aumentando a produtividade de atendimento na Churrascaria

Esta Churrascaria tem 95% de seu público clientes que são colaboradores das industrias locais, o horário de atendimento tem inicio as 11:00 e fim as 14:00, os colaboradores contam com 1h para o almoço, porém chegam na Churrascaria com aproximadamente 50 minutos, devido o tempo referente ao trajeto que percorrem até o estabelecimento, outra situação é que os colaboradores chegam em grupos de muitas pessoas pelo motivo de trabalharem no mesmo departamento, todos estes fatores, geravam alguns desperdícios que impactavam diretamente no cliente final, um deles, o pior, erá a demora no atendimento para efetuar o pedido.

Figura 01 - Estado atual antes do Kaizen

Como mostra a figura 01 a Churrascaria contava com 3 garçons, o problema é que ao chegarem os clientes em grandes grupos, rapidamente os garçons se ocupavam enquanto inúmeras mesas ficavam esperando para serem atendidas, lembrando que tinham no máximo 50 minutos para almoçarem, esta situação gerava uma enorme insatisfação dos clientes, alguns apenas reclamavam, já outros chegavam a ir embora do restaurante. Foi neste momento que iniciei os trabalhos tendo como objetivo a implantação do Lean, o primeiro passo foi ouvir a"voz do cliente".

Pesquisa de satisfação do cliente

O objetivo desta pequisa não foi reconhecer quais eram os maiores problemas que geravam a insatisfação, pois este já estava nítido e sim foi de entender qual erá realmente o valor para este público, oque realmente eles esperavam desta Churrascaria além da qualidade. Eram atendidos em média 5.000 refeições mês nesta, efetuei a pesquisa com 30% destes clientes representando 1.500 pessoas, onde 85% disseram que o valor além da qualidade é a agilidade, ou seja, o tempo que chegam no restaurante, se acomodam, são vistos pelo garçom, fazem o pedido e aguardam seus pratos. Os outros 15% disseram variedade e conforto.

Com estás informações valiosas vinda diretamente do cliente final dei início aos estudos.

Estudando o estado atual

Foram analisados o tempo médio que um cliente passa pensando para tomar a decisão referente a escolha do prato, o tempo médio de espera pelo garçom e o tempo médio de anotação (escrever) dos pedidos pelo garçom, levando assim ao Lead Time de 22 minutos.

• Lead Time tomada de decisão cliente: 4 minutos/média
• Lead Time espera pelo garçom: 12 minutos/média
• Lead Time anotação de pedido: 6 minutos/média

Após esta coleta de dados, foi definida a meta de redução deste tempo em 50%. Passadas inúmeras reuniões de sugestões, treinamentos, chegamos ao pensamento que para buscar a eliminação e redução dos desperdícios que levam a este Lead Time de espera, devíamos implantar um sistema que permita o aumento da produtividade do atendimento e chegamos a um projeto.

Implementando as Melhorias

Figura 02 - Sistema de gestão visual e autoatendimento

Como podem ver na figura 02, foi implantado um sistema de gestão visual, muito simples, barato e prático, conquistando resultados incríveis como o tão esperado aumento na satisfação do cliente, sem contar que chegamos atingir 73% de redução do tempo, ou seja, aumento de produtividade 23% acima da meta, reduzindo 2 garçons (remanejando), tendo impacto diretamente neste custo.

• Lead Time tomada de decisão cliente: 4 minutos/média – antes 4 minutos/média
• Lead Time espera pelo garçom: 0 minutos - antes 12 minutos/média
• Lead Time anotação de pedido: 2 minutos média (após decisão cliente "tica" produto no cardápio) - antes 6 minutos/média
• Quantidade de garçons para atendimento ao público 1 - antes 3

Esta Churrascaria aumentou seu controle, sua qualidade e sua capacidade de atendimento com menos recursos, impactando diretamente no custo e no principal, aumentando a satisfação do cliente, tudo isto devido a implantação de alguns dos conceitos da filosofia Lean Manufacturing.

Adriano Fernandes

Consultor Lean Manufacturing e fundador da Lean Foods Consultoria.

Linkedin

https://br.linkedin.com/in/adrianofernandeslean

A TOC dá resultados tangíveis rapidamente!

A TOC (Theory Of Constraints),

ou Teoria das Restrições,

é uma metodologia simples e muito eficaz.

Existem muitos livros sobre as ferramentas para poder melhorar a produtividade. Há cursos técnicos, de graduação, especialização e mestrado sobre Gestão de Produção.

Mas como conseguir resultados rapidamente com tudo isso?

Eu tenho muita interação com Industriais. Eu interajo com pessoas de várias funções e cargos, desde um Operador preocupado em se destacar para chamar a atenção dos seus chefes, até o Dono de uma Empresa querendo salvar seu negócio, passando por um Supervisor precisando atingir suas metas ou um Gerente buscando o reconhecimento dos seus pares.

Podemos observar algumas atitudes que atrapalham as pessoas em implementar as ferramentas de maneira eficaz e assim não conseguir melhorar a eficácia da produção:

• A busca sem fim de conhecimento - Adquirir conhecimento sem colocar em prática e não repetir para buscar o aperfeiçoamento;
• Falta de planejamento - Se não sabe aonde vai, qualquer caminho serve;
• Se achar um Herói - Querendo mudar tudo de uma vez só;
• A síndrome do Engenheiro - “Eu sei e eu vou lhe explicar como você deve trabalhar!”.

Ao longo da minha carreira, eu me deparei com muitas situações e guiei várias pessoas. O mais comum, quando o responsável de uma empresa pergunta porque há atrasos de entrega, é o responsável da Produção afirmar duas coisas: “Eu preciso de mais gente” e “Essa máquina não tem capacidade suficiente”. Logo após fazer essas declarações, ele vai apresentar os históricos de produção para apoiar seus cálculos. O objetivo é conseguir a autorização de fazer horas extras até a contratação de operadores adicionais e a abertura de um projeto de investimento para comprar uma nova máquina de forma urgente.

Em seguida, o responsável de Vendas vai apoiar fortemente as necessidades da Produção, e ainda prever que, se nada for feito logo, ele não vai conseguir conquistar novos clientes, e que, provavelmente, há riscos iminentes de perder alguns clientes atuais. Logo o responsável Financeiro compila os custos revisados com essas despesas adicionais e informa a nova margem. O responsável da Engenharia estima um prazo para ter a nova máquina operando dentro da fábrica. O responsável de Compras assegura que vai chamar imediatamente os possíveis fornecedores para conseguir reduzir os prazos de entrega. O responsável da Qualidade e o responsável da Logística apenas lembram que, se a Produção vai fazer horas extras, os seus departamentos vão precisar também. O responsável do PCP agenda uma reunião no dia seguinte para poder computar os novos parâmetros e assim divulgar o plano de produção revisado e informar quando vão ser eliminados os atrasos.

Muito bom, isso é um time bem preparado e capaz de reagir rapidamente para resolver os problemas de maneira planejada e organizada.

Como responsável de fábrica, antes de pedir recursos adicionais, eu vou no Chão de Fábrica para observar o que está acontecendo. Lá, eu vou aplicar a Teoria das Restrições e logo os números da produção vão melhorar significativamente. Talvez vai precisar de mais recursos humanos, mas, com certeza, não tanto quanto o responsável da Produção queria. Muito provavelmente não vai precisar de uma nova máquina, mas talvez apenas de uma boa manutenção.

Melhorar a produção em 10% é fácil!

(em 1 mês) 

Conseguir um aumento de 20% de peças por dia é muito provável!

(em 3 meses) 

Atingir 30% de ganho de produtividade é possível!

(em 6 meses) 

Como fazer isso?

Simplesmente tendo o apoio do responsável da empresa, aplicando os passos da metodologia, mantendo a disciplina e trabalhando em equipe.

Então, aqui estão os passos da famosa Teoria das Restrições:

 1- Definir o processo, a sequência de operações.
 2- Identificar o Gargalo.
 3- Explorar o Gargalo.
 4- Subordinar as outras operações ao Gargalo.
 5- Melhorar o Gargalo.
 6- Voltar ao 1° passo para considerar as mudanças implementadas.

"O QUE FAZER" é simples!

"COMO FAZER" é um pouco mais trabalhoso.

Algumas Dicas:

1. Não tenha medo de errar! Coloque na prática o que você aprendeu. Não saiu como previsto? Aprenda com seus erros. Implemente de novo e veja o que mais pode melhorar.
2. Antes de sair mudando as coisas, pare e pense! Escreva seu objetivo e o que precisa ser feito logo antes de definir essa meta. De novo escreva o que precisa ser feito, e assim até o início do projeto, ou seja: construa seu projeto iniciando do fim!
3. Não tente abraçar o mudo! Escolha uma pequena parte da fábrica e implemente sua metodologia. Com o sucesso, você ganhará a confiança para conseguir mais partes da empresa.
4. Converse com os Operadores! Eles são seus parceiros, sem eles você não vai conseguir mudar nada. Você vai gastar muito mais tempo para convencê-los dos benefícios do seu projeto do que você vai precisar para conseguir o apoio do seu Chefe e da Diretoria. Precisa-se de Humildade. Quem sabe é quem faz todos os dias! Talvez eles não sejam capazes de explicar como poderiam fazer, mas com certeza eles têm ideias do que deveria mudar e assim conseguir uma vida mais tranquila.

Eu consegui desenvolver muitas pessoas para obter resultados significativos na Produção usando a Teoria das Restrições.

Geralmente, após alguns meses trabalhando comigo, as pessoas costumam afirmar:

“O Impossível a Gente faz todos os dias,

para Milagres vai ter que esperar um pouco!”

Bruno Viandier

Expert Industrial & Mentor
bruno@exige.com.br

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Como fazer um layout eficaz?

“Com um layout inadequado, cerca de 30% do tempo destinado à produção é desperdiçado com transporte de materiais e produtos.” - Fonte: SEBRAE

Todos que trabalham numa indústria são influenciados pelo layout da fábrica. Lembre-se que cada um deve se esforçar para facilitar as atividades da Produção. Isso porque é de lá que sai o faturamento, mas também é no chão de fábrica que são gerados os maiores custos. A Engenharia de Processo tem um papel muito importante na busca de redução de desperdícios em parceria com a Produção e a Logística.

Infelizmente, não é comum achar uma sinergia entre os departamentos de uma empresa para buscar o melhor layout. Ele que vai contribuir no desempenho dos operadores e assim proporcionar uma melhor produtividade. Geralmente, cada função da unidade identifica apenas seus problemas e implementa procedimentos para assegurar que seu departamento vai ser eficaz. O assunto “layout” deve estar na pauta da Direção da empresa, se não estiver, não se poderá tomar as decisões necessárias!

Eu liderei um estudo detalhado de layout numa pequena estamparia. Como na maioria das pequenas empresas, não havia recursos dedicados para este tipo de análise. Os equipamentos estão instalados, onde tem espaço livre, sem dar importância exaustivamente aos impactos com as outras áreas da fábrica. Eu mapeei as movimentações acompanhando os maiores produtos e desdobrei as distâncias cobertas pela matéria-prima, os componentes, a sucata, as embalagens, as peças em processamento, os materiais para beneficiamento e os produtos finais. Eu propus 3 alternativas para mudar o layout e evidenciei que poderia reduzir essas movimentações de 30% até 60%.

Veja o método que eu uso para fazer meus estudos de layout.

O início do trabalho consiste em avaliar a situação atual. Eu elaboro o fluxo do processo, no qual identifico todas as entradas, como matéria-prima, componentes, WIP (Work In Progess / Material Em Processamento), embalagens, etc. Naquele fluxograma, eu também determino as saídas a cada passo da produção, tal como WIP, sucata, sobra de material, etc. Para cada elemento entrando ou saindo do processo, eu procuro entender: Como e onde está estocado? Como é manuseado? Qual é a frequência de cada ação? Há alguns problemas de ergonomia? etc...

Para finalizar essa primeira parte, eu vou desenhar os fluxos físicos no croquis da planta, isto é, estabelecer o diagrama “espaguete”. Esse desenho vai falar por si mesmo, eu vou perceber logo se é fácil entender o que está acontecendo no chão de fábrica ou não! Esse estudo de layout vai permitir medir as distâncias cobertas, apontar os pontos de cruzamento, evidenciar os elementos isolados, identificar os lugares de pouca circulação, sinalizar os riscos de atropelamento de operadores, e muito mais.

Neste momento do estudo eu volto para infância! Eu imprimo a planta atual e recorto cada elemento: máquinas, prateleiras, cestos, paletes, mesas, etc. Assim posso facilmente criar novos layouts sem esquecer nenhum elemento. Eu sempre desenvolvo 3 propostas, cada uma baseada num objetivo diferente. Por exemplo, a primeira proposta vai buscar otimizar o transporte de matéria-prima, a segunda opção vai reduzir as distâncias entre os processos, e a terceira alternativa vai usar o conceito de trabalho em células independentes. Em seguida, eu desenho os diagramas “espaguete” em cada nova planta.

Eu vou olhar atentivamente a versão atual e as 3 propostas para me convencer que realmente é melhor! Se eu não fico satisfeito, eu vou desenvolver novas versões até achar uma solução que realmente me agrade. Tendo as 3 opções, eu calculo os novos trajetos e assim evidencio os ganhos de cada layout alternativo.

Por enquanto tudo está no papel, então eu preciso materializar as mudanças. Eu converso com o time da Produção para confirmar os pontos fortes e fracos de cada versão. Então estudo os detalhes técnicos das mudanças com a equipe da Manutenção para estimar os prazos e custos envolvidos. Peço orçamentos dos fornecedores para os novos equipamentos de estocagem e a pintura das áreas. Eu analiso as cargas de produção dos próximos meses com o PCP para prever as possíveis paradas de produção. Depois avalio a necessidade de informar os clientes com a Qualidade e Vendas para incorporar os prováveis prazos de aprovação. Com todos esses elementos, eu posso desenvolver um plano de implementação de cada proposta de novo layout. Além disso, eu preciso calcular o payback, isso é: Em quanto tempo as economias geradas pelas melhoras vão reembolsar os custos das mudanças?

Com tudo isso em mãos, eu posso apresentar meu projeto para a Diretoria da Empresa.

É preciso passar muito tempo no chão de fábrica para entender cada detalhe das operações. Lembre-se da regra dos 80/20, conhecido também como Lei de Pareto (estabelecido por um economista italiano Vilfredo Pareto), que estipula que você vai gastar 20% do seu tempo para resolver 80% dos problemas. Então, você vai gastar 80% do seu tempo para identificar e eliminar os 20% de detalhes restantes! A diferença entre um projeto comum e um estudo excelente é o cuidado dos detalhes. Você vai conseguir resolver os maiores desperdícios em uma semana de estudo, mas depois você vai precisar ficar no chão de fábrica vários dias observando as rotinas de trabalho para identificar os pequenos problemas. São esses detalhes que podem colocar seu projeto em perigo!

Fui responsável por uma fábrica onde havia algumas máquinas nos lugares errados, isso gerava muita confusão devido aos cruzamentos de fluxos. Eu elaborei meu plano de ação e consegui mudar, passo por passo, a posição desses processos em 8 meses. Isso porque não podia parar a produção e o time da Manutenção fazia as mudanças nos fins de semana. O resultado foi muito bom, o trânsito de empilhadeira reduziu, as quantidades de WIP ficaram sob controle, os materiais eram estocados ao lado dos pontos de uso, os operadores podiam comunicar-se facilmente com seus colegas do processo anterior e posterior. Algumas semanas depois, o CEO do Grupo, que costumava visitar a fábrica uma vez por ano, apertou minha mão firmemente e me falou: “Obrigado Bruno por ter mudado o layout. Pela primeira vez em anos, eu consegui entender claramente os processos dessa fábrica!”.

Eu sou um "Mestre da Movimentação":

      Eu instruo o time multifuncional

       a analisar a situação atual e

       a propor as mudanças necessárias

       para eliminar as perdas no Layout

       sem esquecer os detalhes.

Bruno Viandier

Expert Industrial & Mentor
bruno@exige.com.br

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