Lean Foods [case 1]

Lean Foods

Aplicando Lean Manufacturing em restaurantes.

[case1]

Desde a origem do sistema Toyota de Produção que originou-se mais tarde como "Lean Manufacturing", variados setores passaram a adotar esta filosofia assim desmistificando aquilo que a principio fora julgado como apenas ferramentas para industrias automobilísticas, cujo sua aplicação somente tinha funcionalidade no Japão.

Hoje além da aplicação ter se estendido para industrias de outros ramos, como Usinagem, Farmacêutica dentre outras... vemos também a filosofia sendo trabalhada em Hospitais, Hotéis, Escritórios e Serviços, acompanhados de admiráveis resultados, isto prova que o Lean não é apenas um conjunto de ferramentas e sim uma cultura, um estilo de administrar e operar.

Após eu ter empreendido no setor de restaurantes, onde identifiquei inúmeras oportunidades de melhoria e obtive junto ao meu time muitos resultados baseados no Lean, pesquisei um nicho de mercado e percebi que ainda é muito pouco explorado para a aplicação do Lean, que são os restaurantes, cozinhas industriais, trailers, ou seja, todos comércios que contemplam o setor alimentício e que possuem alta demanda. O chamo de "Lean Foods".

Trabalhando com a implantação do Lean em alguns restaurantes, percebi que existe uma particularidade neste ramo referente a aplicação de alguns conceitos de melhoria continua, me refiro a possibilidade de ao criar uma solução para uma determinada oportunidade, conseguimos padroniza-la a ponto de replicar para outro restaurante com muito mais velocidade, claro, ajustando em suas devidas proporções de demanda. Separei um case referente ao aumento de produtividade no atendimento de uma Churrascaria Express que fica localizada na região de Campinas, interior de São Paulo.

Aumentando a produtividade de atendimento na Churrascaria

Esta Churrascaria tem 95% de seu público clientes que são colaboradores das industrias locais, o horário de atendimento tem inicio as 11:00 e fim as 14:00, os colaboradores contam com 1h para o almoço, porém chegam na Churrascaria com aproximadamente 50 minutos, devido o tempo referente ao trajeto que percorrem até o estabelecimento, outra situação é que os colaboradores chegam em grupos de muitas pessoas pelo motivo de trabalharem no mesmo departamento, todos estes fatores, geravam alguns desperdícios que impactavam diretamente no cliente final, um deles, o pior, erá a demora no atendimento para efetuar o pedido.

Figura 01 - Estado atual antes do Kaizen

Como mostra a figura 01 a Churrascaria contava com 3 garçons, o problema é que ao chegarem os clientes em grandes grupos, rapidamente os garçons se ocupavam enquanto inúmeras mesas ficavam esperando para serem atendidas, lembrando que tinham no máximo 50 minutos para almoçarem, esta situação gerava uma enorme insatisfação dos clientes, alguns apenas reclamavam, já outros chegavam a ir embora do restaurante. Foi neste momento que iniciei os trabalhos tendo como objetivo a implantação do Lean, o primeiro passo foi ouvir a"voz do cliente".

Pesquisa de satisfação do cliente

O objetivo desta pequisa não foi reconhecer quais eram os maiores problemas que geravam a insatisfação, pois este já estava nítido e sim foi de entender qual erá realmente o valor para este público, oque realmente eles esperavam desta Churrascaria além da qualidade. Eram atendidos em média 5.000 refeições mês nesta, efetuei a pesquisa com 30% destes clientes representando 1.500 pessoas, onde 85% disseram que o valor além da qualidade é a agilidade, ou seja, o tempo que chegam no restaurante, se acomodam, são vistos pelo garçom, fazem o pedido e aguardam seus pratos. Os outros 15% disseram variedade e conforto.

Com estás informações valiosas vinda diretamente do cliente final dei início aos estudos.

Estudando o estado atual

Foram analisados o tempo médio que um cliente passa pensando para tomar a decisão referente a escolha do prato, o tempo médio de espera pelo garçom e o tempo médio de anotação (escrever) dos pedidos pelo garçom, levando assim ao Lead Time de 22 minutos.

• Lead Time tomada de decisão cliente: 4 minutos/média
• Lead Time espera pelo garçom: 12 minutos/média
• Lead Time anotação de pedido: 6 minutos/média

Após esta coleta de dados, foi definida a meta de redução deste tempo em 50%. Passadas inúmeras reuniões de sugestões, treinamentos, chegamos ao pensamento que para buscar a eliminação e redução dos desperdícios que levam a este Lead Time de espera, devíamos implantar um sistema que permita o aumento da produtividade do atendimento e chegamos a um projeto.

Implementando as Melhorias

Figura 02 - Sistema de gestão visual e autoatendimento

Como podem ver na figura 02, foi implantado um sistema de gestão visual, muito simples, barato e prático, conquistando resultados incríveis como o tão esperado aumento na satisfação do cliente, sem contar que chegamos atingir 73% de redução do tempo, ou seja, aumento de produtividade 23% acima da meta, reduzindo 2 garçons (remanejando), tendo impacto diretamente neste custo.

• Lead Time tomada de decisão cliente: 4 minutos/média – antes 4 minutos/média
• Lead Time espera pelo garçom: 0 minutos - antes 12 minutos/média
• Lead Time anotação de pedido: 2 minutos média (após decisão cliente "tica" produto no cardápio) - antes 6 minutos/média
• Quantidade de garçons para atendimento ao público 1 - antes 3

Esta Churrascaria aumentou seu controle, sua qualidade e sua capacidade de atendimento com menos recursos, impactando diretamente no custo e no principal, aumentando a satisfação do cliente, tudo isto devido a implantação de alguns dos conceitos da filosofia Lean Manufacturing.

Adriano Fernandes

Consultor Lean Manufacturing e fundador da Lean Foods Consultoria.

Linkedin

https://br.linkedin.com/in/adrianofernandeslean

A TOC dá resultados tangíveis rapidamente!

A TOC (Theory Of Constraints),

ou Teoria das Restrições,

é uma metodologia simples e muito eficaz.

Existem muitos livros sobre as ferramentas para poder melhorar a produtividade. Há cursos técnicos, de graduação, especialização e mestrado sobre Gestão de Produção.

Mas como conseguir resultados rapidamente com tudo isso?

Eu tenho muita interação com Industriais. Eu interajo com pessoas de várias funções e cargos, desde um Operador preocupado em se destacar para chamar a atenção dos seus chefes, até o Dono de uma Empresa querendo salvar seu negócio, passando por um Supervisor precisando atingir suas metas ou um Gerente buscando o reconhecimento dos seus pares.

Podemos observar algumas atitudes que atrapalham as pessoas em implementar as ferramentas de maneira eficaz e assim não conseguir melhorar a eficácia da produção:

• A busca sem fim de conhecimento - Adquirir conhecimento sem colocar em prática e não repetir para buscar o aperfeiçoamento;
• Falta de planejamento - Se não sabe aonde vai, qualquer caminho serve;
• Se achar um Herói - Querendo mudar tudo de uma vez só;
• A síndrome do Engenheiro - “Eu sei e eu vou lhe explicar como você deve trabalhar!”.

Ao longo da minha carreira, eu me deparei com muitas situações e guiei várias pessoas. O mais comum, quando o responsável de uma empresa pergunta porque há atrasos de entrega, é o responsável da Produção afirmar duas coisas: “Eu preciso de mais gente” e “Essa máquina não tem capacidade suficiente”. Logo após fazer essas declarações, ele vai apresentar os históricos de produção para apoiar seus cálculos. O objetivo é conseguir a autorização de fazer horas extras até a contratação de operadores adicionais e a abertura de um projeto de investimento para comprar uma nova máquina de forma urgente.

Em seguida, o responsável de Vendas vai apoiar fortemente as necessidades da Produção, e ainda prever que, se nada for feito logo, ele não vai conseguir conquistar novos clientes, e que, provavelmente, há riscos iminentes de perder alguns clientes atuais. Logo o responsável Financeiro compila os custos revisados com essas despesas adicionais e informa a nova margem. O responsável da Engenharia estima um prazo para ter a nova máquina operando dentro da fábrica. O responsável de Compras assegura que vai chamar imediatamente os possíveis fornecedores para conseguir reduzir os prazos de entrega. O responsável da Qualidade e o responsável da Logística apenas lembram que, se a Produção vai fazer horas extras, os seus departamentos vão precisar também. O responsável do PCP agenda uma reunião no dia seguinte para poder computar os novos parâmetros e assim divulgar o plano de produção revisado e informar quando vão ser eliminados os atrasos.

Muito bom, isso é um time bem preparado e capaz de reagir rapidamente para resolver os problemas de maneira planejada e organizada.

Como responsável de fábrica, antes de pedir recursos adicionais, eu vou no Chão de Fábrica para observar o que está acontecendo. Lá, eu vou aplicar a Teoria das Restrições e logo os números da produção vão melhorar significativamente. Talvez vai precisar de mais recursos humanos, mas, com certeza, não tanto quanto o responsável da Produção queria. Muito provavelmente não vai precisar de uma nova máquina, mas talvez apenas de uma boa manutenção.

Melhorar a produção em 10% é fácil!

(em 1 mês) 

Conseguir um aumento de 20% de peças por dia é muito provável!

(em 3 meses) 

Atingir 30% de ganho de produtividade é possível!

(em 6 meses) 

Como fazer isso?

Simplesmente tendo o apoio do responsável da empresa, aplicando os passos da metodologia, mantendo a disciplina e trabalhando em equipe.

Então, aqui estão os passos da famosa Teoria das Restrições:

 1- Definir o processo, a sequência de operações.
 2- Identificar o Gargalo.
 3- Explorar o Gargalo.
 4- Subordinar as outras operações ao Gargalo.
 5- Melhorar o Gargalo.
 6- Voltar ao 1° passo para considerar as mudanças implementadas.

"O QUE FAZER" é simples!

"COMO FAZER" é um pouco mais trabalhoso.

Algumas Dicas:

1. Não tenha medo de errar! Coloque na prática o que você aprendeu. Não saiu como previsto? Aprenda com seus erros. Implemente de novo e veja o que mais pode melhorar.
2. Antes de sair mudando as coisas, pare e pense! Escreva seu objetivo e o que precisa ser feito logo antes de definir essa meta. De novo escreva o que precisa ser feito, e assim até o início do projeto, ou seja: construa seu projeto iniciando do fim!
3. Não tente abraçar o mudo! Escolha uma pequena parte da fábrica e implemente sua metodologia. Com o sucesso, você ganhará a confiança para conseguir mais partes da empresa.
4. Converse com os Operadores! Eles são seus parceiros, sem eles você não vai conseguir mudar nada. Você vai gastar muito mais tempo para convencê-los dos benefícios do seu projeto do que você vai precisar para conseguir o apoio do seu Chefe e da Diretoria. Precisa-se de Humildade. Quem sabe é quem faz todos os dias! Talvez eles não sejam capazes de explicar como poderiam fazer, mas com certeza eles têm ideias do que deveria mudar e assim conseguir uma vida mais tranquila.

Eu consegui desenvolver muitas pessoas para obter resultados significativos na Produção usando a Teoria das Restrições.

Geralmente, após alguns meses trabalhando comigo, as pessoas costumam afirmar:

“O Impossível a Gente faz todos os dias,

para Milagres vai ter que esperar um pouco!”

Bruno Viandier

Expert Industrial & Mentor
bruno@exige.com.br

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Empilhadeira no chão de fábrica é a ponta do iceberg!

Quando eu vejo uma empilhadeira passar no chão de fábrica,

 10 problemas surgem na minha mente:

1° - Os riscos de acidente, tanto corporais, quanto materiais. Sempre se vê as sequelas das batidas de empilhadeira espalhadas na fábrica. Pergunte para os operadores e cada um poderá lhe contar sobre um acidente envolvendo uma empilhadeira.

2° - A agressão ao meio ambiente, especialmente quando se trata de empilhadeira a gás. O escapamento incomoda a todos, mal cheiro e calor se espalham no ambiente a cada movimentação.

3° - O desperdício de energia. Geralmente a empilhadeira transporta cargas pequenas, o que pode ser comparado a um caminhão viajando com apenas 10% da carga!

4° - A provável falha ergonômica. Como o operador vai manusear essa carga após a empilhadeira deixar no local? Isso porque geralmente as empilhadeiras são muito solicitadas e não capricham quando entrega a carga. Então os operadores devem ajustar manualmente o posicionamento do palete dentro da marcação no chão!

5° - O espaço perdido. Uma empilhadeira precisa de espaço para poder manobrar, também precisa de uma rua larga. Por exemplo, nas esquinas entre as ruas é preciso “quebrar” os cantos para a empilhadeira poder girar.

6° - A necessidade de haver operadores dedicados exclusivamente à empilhadeira. É muito difícil ter polivalência devido às leis trabalhistas..

7° - O excesso de estoque. Geralmente a quantidade transportada vai cobrir mais de um turno de produção, então vai ter material demais estocado no chão de fábrica.

8° - As paradas de produção devido às esperas pela empilhadeira. Quando o operador de produção precisa da empilhadeira, ele sempre vai parar e esperar por ela. Não é comum ver um empilhadeira parada perto do operador como forma de não perder tempo!

9° - A perda de tempo quando a empilhadeira coloca uma carga numa prateleira. O “motorista” precisa fazer várias manobras para conseguir colocar o palete corretamente no local ou pode acontecer um tombamento.

10°- O excesso de manuseio. Uma carga vai para lá, no fim do uso a sobra volta para cá e é colocada na prateleira, depois tirada e em seguida vai colocada de novo!

Um ponto importante para o sucesso de uma empresa é entender que, se a Produção trabalha melhor, vai conseguir vender mais produtos e assim aumentar o faturamento. Então todos devem trabalhar neste objetivo. A Produção trabalha para sustentar os outros departamentos, então todos departamentos devem se esforçar ao máximo para ajudar a Produção, é por isso que se chamam “Departamentos de Apoio”!

Usar a empilhadeira é o mais fácil. Assim o que é recebido dos fornecedores pode ir diretamente para a produção. É aparentemente o mais rápido para quem precisa abastecer a linha de montagem. Mas a análise da situação do local de uso pode levantar muitos desperdícios que são bons motivos para buscar melhorias.

O primeiro passo é substituir as empilhadeiras a gás por paleteiras elétricas, o segundo passo é substituir algumas paleteiras elétricas por paleteiras manuais, o terceiro passo é eliminar o uso da maioria das paleteiras manuais, usando carrinhos para acomodar as caixas dos materiais.

Uma outra ação importante é dimensionar as embalagens compatíveis com o consumo da produção e a frequência de abastecimento. Para isso deve-se saber qual quantidade os clientes pedem, assim determinar um múltiplo para definir os tamanhos dos lotes de produção. Um outro ponto é desenvolver as embalagens para que o operador possa usar diretamente na linha sem precisar fazer um transbordo. Tendo tudo isso em mão, pode adicionar um parâmetro para finalizar o tamanho das caixas: é recomendado que um operador não manuseie peso maior do que 20 quilos.

Time da Logística, vocês devem cobrar a quem for preciso para implementar essas melhorias e eliminar o trânsito de empilhadeiras dentro da fábrica. Fazendo isso vocês vão colocar sua empresa num outro patamar!

Engenheiros, leiam a NR17 sobre ergonomia e busquem conhecimento das boas práticas para projetar os postos de trabalho. Existem muitas soluções desenvolvidas e prontas para usar que vão simplificar a vida dos operadores e, consequentemente, gerar ganhos de produtividade.

É muito difícil fazer coisas simples!

Deve-se sempre ter em mente a vontade de mudar. Ninguém acerta a melhor solução da primeira vez.

Muitos esforços são necessários para ficar cada vez mais perto da perfeição, o que é uma ilusão, porque tudo sempre pode ser melhorado!

Bruno Viandier

Expert Industrial & Mentor
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