Lean Foods [case 1]

Lean Foods

Aplicando Lean Manufacturing em restaurantes.

[case1]

Desde a origem do sistema Toyota de Produção que originou-se mais tarde como "Lean Manufacturing", variados setores passaram a adotar esta filosofia assim desmistificando aquilo que a principio fora julgado como apenas ferramentas para industrias automobilísticas, cujo sua aplicação somente tinha funcionalidade no Japão.

Hoje além da aplicação ter se estendido para industrias de outros ramos, como Usinagem, Farmacêutica dentre outras... vemos também a filosofia sendo trabalhada em Hospitais, Hotéis, Escritórios e Serviços, acompanhados de admiráveis resultados, isto prova que o Lean não é apenas um conjunto de ferramentas e sim uma cultura, um estilo de administrar e operar.

Após eu ter empreendido no setor de restaurantes, onde identifiquei inúmeras oportunidades de melhoria e obtive junto ao meu time muitos resultados baseados no Lean, pesquisei um nicho de mercado e percebi que ainda é muito pouco explorado para a aplicação do Lean, que são os restaurantes, cozinhas industriais, trailers, ou seja, todos comércios que contemplam o setor alimentício e que possuem alta demanda. O chamo de "Lean Foods".

Trabalhando com a implantação do Lean em alguns restaurantes, percebi que existe uma particularidade neste ramo referente a aplicação de alguns conceitos de melhoria continua, me refiro a possibilidade de ao criar uma solução para uma determinada oportunidade, conseguimos padroniza-la a ponto de replicar para outro restaurante com muito mais velocidade, claro, ajustando em suas devidas proporções de demanda. Separei um case referente ao aumento de produtividade no atendimento de uma Churrascaria Express que fica localizada na região de Campinas, interior de São Paulo.

Aumentando a produtividade de atendimento na Churrascaria

Esta Churrascaria tem 95% de seu público clientes que são colaboradores das industrias locais, o horário de atendimento tem inicio as 11:00 e fim as 14:00, os colaboradores contam com 1h para o almoço, porém chegam na Churrascaria com aproximadamente 50 minutos, devido o tempo referente ao trajeto que percorrem até o estabelecimento, outra situação é que os colaboradores chegam em grupos de muitas pessoas pelo motivo de trabalharem no mesmo departamento, todos estes fatores, geravam alguns desperdícios que impactavam diretamente no cliente final, um deles, o pior, erá a demora no atendimento para efetuar o pedido.

Figura 01 - Estado atual antes do Kaizen

Como mostra a figura 01 a Churrascaria contava com 3 garçons, o problema é que ao chegarem os clientes em grandes grupos, rapidamente os garçons se ocupavam enquanto inúmeras mesas ficavam esperando para serem atendidas, lembrando que tinham no máximo 50 minutos para almoçarem, esta situação gerava uma enorme insatisfação dos clientes, alguns apenas reclamavam, já outros chegavam a ir embora do restaurante. Foi neste momento que iniciei os trabalhos tendo como objetivo a implantação do Lean, o primeiro passo foi ouvir a"voz do cliente".

Pesquisa de satisfação do cliente

O objetivo desta pequisa não foi reconhecer quais eram os maiores problemas que geravam a insatisfação, pois este já estava nítido e sim foi de entender qual erá realmente o valor para este público, oque realmente eles esperavam desta Churrascaria além da qualidade. Eram atendidos em média 5.000 refeições mês nesta, efetuei a pesquisa com 30% destes clientes representando 1.500 pessoas, onde 85% disseram que o valor além da qualidade é a agilidade, ou seja, o tempo que chegam no restaurante, se acomodam, são vistos pelo garçom, fazem o pedido e aguardam seus pratos. Os outros 15% disseram variedade e conforto.

Com estás informações valiosas vinda diretamente do cliente final dei início aos estudos.

Estudando o estado atual

Foram analisados o tempo médio que um cliente passa pensando para tomar a decisão referente a escolha do prato, o tempo médio de espera pelo garçom e o tempo médio de anotação (escrever) dos pedidos pelo garçom, levando assim ao Lead Time de 22 minutos.

• Lead Time tomada de decisão cliente: 4 minutos/média
• Lead Time espera pelo garçom: 12 minutos/média
• Lead Time anotação de pedido: 6 minutos/média

Após esta coleta de dados, foi definida a meta de redução deste tempo em 50%. Passadas inúmeras reuniões de sugestões, treinamentos, chegamos ao pensamento que para buscar a eliminação e redução dos desperdícios que levam a este Lead Time de espera, devíamos implantar um sistema que permita o aumento da produtividade do atendimento e chegamos a um projeto.

Implementando as Melhorias

Figura 02 - Sistema de gestão visual e autoatendimento

Como podem ver na figura 02, foi implantado um sistema de gestão visual, muito simples, barato e prático, conquistando resultados incríveis como o tão esperado aumento na satisfação do cliente, sem contar que chegamos atingir 73% de redução do tempo, ou seja, aumento de produtividade 23% acima da meta, reduzindo 2 garçons (remanejando), tendo impacto diretamente neste custo.

• Lead Time tomada de decisão cliente: 4 minutos/média – antes 4 minutos/média
• Lead Time espera pelo garçom: 0 minutos - antes 12 minutos/média
• Lead Time anotação de pedido: 2 minutos média (após decisão cliente "tica" produto no cardápio) - antes 6 minutos/média
• Quantidade de garçons para atendimento ao público 1 - antes 3

Esta Churrascaria aumentou seu controle, sua qualidade e sua capacidade de atendimento com menos recursos, impactando diretamente no custo e no principal, aumentando a satisfação do cliente, tudo isto devido a implantação de alguns dos conceitos da filosofia Lean Manufacturing.

Adriano Fernandes

Consultor Lean Manufacturing e fundador da Lean Foods Consultoria.

Linkedin

https://br.linkedin.com/in/adrianofernandeslean

A TOC dá resultados tangíveis rapidamente!

A TOC (Theory Of Constraints),

ou Teoria das Restrições,

é uma metodologia simples e muito eficaz.

Existem muitos livros sobre as ferramentas para poder melhorar a produtividade. Há cursos técnicos, de graduação, especialização e mestrado sobre Gestão de Produção.

Mas como conseguir resultados rapidamente com tudo isso?

Eu tenho muita interação com Industriais. Eu interajo com pessoas de várias funções e cargos, desde um Operador preocupado em se destacar para chamar a atenção dos seus chefes, até o Dono de uma Empresa querendo salvar seu negócio, passando por um Supervisor precisando atingir suas metas ou um Gerente buscando o reconhecimento dos seus pares.

Podemos observar algumas atitudes que atrapalham as pessoas em implementar as ferramentas de maneira eficaz e assim não conseguir melhorar a eficácia da produção:

• A busca sem fim de conhecimento - Adquirir conhecimento sem colocar em prática e não repetir para buscar o aperfeiçoamento;
• Falta de planejamento - Se não sabe aonde vai, qualquer caminho serve;
• Se achar um Herói - Querendo mudar tudo de uma vez só;
• A síndrome do Engenheiro - “Eu sei e eu vou lhe explicar como você deve trabalhar!”.

Ao longo da minha carreira, eu me deparei com muitas situações e guiei várias pessoas. O mais comum, quando o responsável de uma empresa pergunta porque há atrasos de entrega, é o responsável da Produção afirmar duas coisas: “Eu preciso de mais gente” e “Essa máquina não tem capacidade suficiente”. Logo após fazer essas declarações, ele vai apresentar os históricos de produção para apoiar seus cálculos. O objetivo é conseguir a autorização de fazer horas extras até a contratação de operadores adicionais e a abertura de um projeto de investimento para comprar uma nova máquina de forma urgente.

Em seguida, o responsável de Vendas vai apoiar fortemente as necessidades da Produção, e ainda prever que, se nada for feito logo, ele não vai conseguir conquistar novos clientes, e que, provavelmente, há riscos iminentes de perder alguns clientes atuais. Logo o responsável Financeiro compila os custos revisados com essas despesas adicionais e informa a nova margem. O responsável da Engenharia estima um prazo para ter a nova máquina operando dentro da fábrica. O responsável de Compras assegura que vai chamar imediatamente os possíveis fornecedores para conseguir reduzir os prazos de entrega. O responsável da Qualidade e o responsável da Logística apenas lembram que, se a Produção vai fazer horas extras, os seus departamentos vão precisar também. O responsável do PCP agenda uma reunião no dia seguinte para poder computar os novos parâmetros e assim divulgar o plano de produção revisado e informar quando vão ser eliminados os atrasos.

Muito bom, isso é um time bem preparado e capaz de reagir rapidamente para resolver os problemas de maneira planejada e organizada.

Como responsável de fábrica, antes de pedir recursos adicionais, eu vou no Chão de Fábrica para observar o que está acontecendo. Lá, eu vou aplicar a Teoria das Restrições e logo os números da produção vão melhorar significativamente. Talvez vai precisar de mais recursos humanos, mas, com certeza, não tanto quanto o responsável da Produção queria. Muito provavelmente não vai precisar de uma nova máquina, mas talvez apenas de uma boa manutenção.

Melhorar a produção em 10% é fácil!

(em 1 mês) 

Conseguir um aumento de 20% de peças por dia é muito provável!

(em 3 meses) 

Atingir 30% de ganho de produtividade é possível!

(em 6 meses) 

Como fazer isso?

Simplesmente tendo o apoio do responsável da empresa, aplicando os passos da metodologia, mantendo a disciplina e trabalhando em equipe.

Então, aqui estão os passos da famosa Teoria das Restrições:

 1- Definir o processo, a sequência de operações.
 2- Identificar o Gargalo.
 3- Explorar o Gargalo.
 4- Subordinar as outras operações ao Gargalo.
 5- Melhorar o Gargalo.
 6- Voltar ao 1° passo para considerar as mudanças implementadas.

"O QUE FAZER" é simples!

"COMO FAZER" é um pouco mais trabalhoso.

Algumas Dicas:

1. Não tenha medo de errar! Coloque na prática o que você aprendeu. Não saiu como previsto? Aprenda com seus erros. Implemente de novo e veja o que mais pode melhorar.
2. Antes de sair mudando as coisas, pare e pense! Escreva seu objetivo e o que precisa ser feito logo antes de definir essa meta. De novo escreva o que precisa ser feito, e assim até o início do projeto, ou seja: construa seu projeto iniciando do fim!
3. Não tente abraçar o mudo! Escolha uma pequena parte da fábrica e implemente sua metodologia. Com o sucesso, você ganhará a confiança para conseguir mais partes da empresa.
4. Converse com os Operadores! Eles são seus parceiros, sem eles você não vai conseguir mudar nada. Você vai gastar muito mais tempo para convencê-los dos benefícios do seu projeto do que você vai precisar para conseguir o apoio do seu Chefe e da Diretoria. Precisa-se de Humildade. Quem sabe é quem faz todos os dias! Talvez eles não sejam capazes de explicar como poderiam fazer, mas com certeza eles têm ideias do que deveria mudar e assim conseguir uma vida mais tranquila.

Eu consegui desenvolver muitas pessoas para obter resultados significativos na Produção usando a Teoria das Restrições.

Geralmente, após alguns meses trabalhando comigo, as pessoas costumam afirmar:

“O Impossível a Gente faz todos os dias,

para Milagres vai ter que esperar um pouco!”

Bruno Viandier

Expert Industrial & Mentor
bruno@exige.com.br

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APQP para conseguir acompanhar os prazos dos clientes.

É Sempre uma correria!

Não se pode confundir velocidade com precipitação! É preciso ser rápido, mas não se pode cometer erros porque, após ter fechado um negócio, não haverá muita abertura para ajustar “detalhes” no decorrer do desenvolvimento.

Será que é assim na sua empresa: Vendas precisa cobrar todos os dias até conseguir uma resposta para fazer uma oferta ao cliente; Engenharia do Produto se queixa que não tem informações suficientes para fazer uma definição do produto; Engenheira do Processo informa que vai precisar modificar uma máquina para poder fazer o novo produto após ter fechado o contrato de venda; Qualidade não tem os equipamentos para testar o produto; Logística descobre que precisa mandar esse novo produto para o cliente em embalagens que ainda não estão disponíveis; Financeiro informa após a venda que tem um imposto adicional que vai consumir a margem; Produção pede horas extras para poder atender esse novo pedido.....

Eu trabalhei com quase todas as montadoras de carros do mundo. No Brasil conquistamos 85% de Market Share. Isso é uma responsabilidade importante porque é preciso atender os clientes a cada vez que muda um veículo. Devido ao mercado ser mais exigente e rápido, os prazos de desenvolvimento dos fabricantes de automóveis reduziram muito. Hoje todos querem um novo carro anualmente. No passado, tínhamos um mês para fazer uma proposta técnica para a Engenharia do cliente e depois fazer as negociações comerciais com o departamento de Compras. Hoje temos uma semana para estar com protótipos testados e participar de um leilão na internet.

Essa capacidade de atendimento rápido é uma necessidade para permanecer no mercado!

Para conseguir essa velocidade e ser assertivo, é necessário automatizar os processos. Para isso é preciso desenvolver três processos que irão trabalhar em paralelo: o primeiro processo irá analisar os detalhes técnicos e precaver possíveis “surpresas”; o segundo permitirá determinar as etapas chaves do projeto e os prazos de cada uma; o terceiro levantará os custos envolvidos para estabelecer o preço de venda mínimo para ser lucrativo.

Nesse intuito, fizemos várias sessões de Brainstorming para levantar todos os problemas que já ocorreram em projetos com cada cliente. Assim elaboramos uma lista de Lições Aprendidas que transformamos num questionário que deve ser respondido para cada novo projeto. Esse checklist serve de base para uma lista de perguntas a fazer ao cliente antes de finalizar a proposta técnica e assim assegurar o comprometimento do cliente no sucesso do desenvolvimento.

Também desdobramos o manual do APQP (Advance Product Quality Planning / Planejamento Avançado da Qualidade do Produto) em vários planos de ação padrão a ser seguidos a cada etapa do projeto. Com nossa experiência, conseguimos estabelecer prazos para cada ação e determinar quais ações podem ser feitas em paralelo. Desse modo conseguimos otimizar os prazos de desenvolvimento e informar ao cliente quando precisamos da sua aprovação para prosseguir no projeto.

Finalmente, para ser preciso nas propostas comerciais, elaboramos uma tabela de cálculo de custo com vários parâmetros a ser preenchidos por cada membro do time multifuncional, assim o departamento de Vendas tem todas as informações para uma negociação bem sucedida que vai trazer lucro para a empresa e dar segurança para o cliente.

Então, junte as pessoas de experiência e compile os conhecimentos de maneira a poder ser mais assertivo e rápido do que seus concorrentes. Porém, assegure-se de que todos os membros do time participam: Engenharia do Produto para os desafios técnicos na aplicação do cliente, Engenharia do Processo para avaliar os possíveis impactos na fabricação; Qualidade para assegurar que vai poder testar e controlar os parâmetros críticos; Compras para saber se há fornecedor capaz de atender os prazos dentro dos custos; Produção para avaliar a disponibilidade de recursos devidamente qualificados; Logística para evidenciar as exigências de embalagem e transporte; Financeiro para levantar os impostos e histórico de pagamento do cliente; Vendas para antecipar prováveis pedidos de redução de custo alguns meses depois o início do fornecimento...

É dessa maneira que conseguimos conquistar cada vez mais clientes e crescer de maneira constante e sustentável. A antecipação e a disciplina são duas armas indispensáveis no mundo dos negócios.

Bruno Viandier

Expert Industrial & Mentor
bruno@exige.com.br

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