Lean Foods [case 1]

Lean Foods

Aplicando Lean Manufacturing em restaurantes.

[case1]

Desde a origem do sistema Toyota de Produção que originou-se mais tarde como "Lean Manufacturing", variados setores passaram a adotar esta filosofia assim desmistificando aquilo que a principio fora julgado como apenas ferramentas para industrias automobilísticas, cujo sua aplicação somente tinha funcionalidade no Japão.

Hoje além da aplicação ter se estendido para industrias de outros ramos, como Usinagem, Farmacêutica dentre outras... vemos também a filosofia sendo trabalhada em Hospitais, Hotéis, Escritórios e Serviços, acompanhados de admiráveis resultados, isto prova que o Lean não é apenas um conjunto de ferramentas e sim uma cultura, um estilo de administrar e operar.

Após eu ter empreendido no setor de restaurantes, onde identifiquei inúmeras oportunidades de melhoria e obtive junto ao meu time muitos resultados baseados no Lean, pesquisei um nicho de mercado e percebi que ainda é muito pouco explorado para a aplicação do Lean, que são os restaurantes, cozinhas industriais, trailers, ou seja, todos comércios que contemplam o setor alimentício e que possuem alta demanda. O chamo de "Lean Foods".

Trabalhando com a implantação do Lean em alguns restaurantes, percebi que existe uma particularidade neste ramo referente a aplicação de alguns conceitos de melhoria continua, me refiro a possibilidade de ao criar uma solução para uma determinada oportunidade, conseguimos padroniza-la a ponto de replicar para outro restaurante com muito mais velocidade, claro, ajustando em suas devidas proporções de demanda. Separei um case referente ao aumento de produtividade no atendimento de uma Churrascaria Express que fica localizada na região de Campinas, interior de São Paulo.

Aumentando a produtividade de atendimento na Churrascaria

Esta Churrascaria tem 95% de seu público clientes que são colaboradores das industrias locais, o horário de atendimento tem inicio as 11:00 e fim as 14:00, os colaboradores contam com 1h para o almoço, porém chegam na Churrascaria com aproximadamente 50 minutos, devido o tempo referente ao trajeto que percorrem até o estabelecimento, outra situação é que os colaboradores chegam em grupos de muitas pessoas pelo motivo de trabalharem no mesmo departamento, todos estes fatores, geravam alguns desperdícios que impactavam diretamente no cliente final, um deles, o pior, erá a demora no atendimento para efetuar o pedido.

Figura 01 - Estado atual antes do Kaizen

Como mostra a figura 01 a Churrascaria contava com 3 garçons, o problema é que ao chegarem os clientes em grandes grupos, rapidamente os garçons se ocupavam enquanto inúmeras mesas ficavam esperando para serem atendidas, lembrando que tinham no máximo 50 minutos para almoçarem, esta situação gerava uma enorme insatisfação dos clientes, alguns apenas reclamavam, já outros chegavam a ir embora do restaurante. Foi neste momento que iniciei os trabalhos tendo como objetivo a implantação do Lean, o primeiro passo foi ouvir a"voz do cliente".

Pesquisa de satisfação do cliente

O objetivo desta pequisa não foi reconhecer quais eram os maiores problemas que geravam a insatisfação, pois este já estava nítido e sim foi de entender qual erá realmente o valor para este público, oque realmente eles esperavam desta Churrascaria além da qualidade. Eram atendidos em média 5.000 refeições mês nesta, efetuei a pesquisa com 30% destes clientes representando 1.500 pessoas, onde 85% disseram que o valor além da qualidade é a agilidade, ou seja, o tempo que chegam no restaurante, se acomodam, são vistos pelo garçom, fazem o pedido e aguardam seus pratos. Os outros 15% disseram variedade e conforto.

Com estás informações valiosas vinda diretamente do cliente final dei início aos estudos.

Estudando o estado atual

Foram analisados o tempo médio que um cliente passa pensando para tomar a decisão referente a escolha do prato, o tempo médio de espera pelo garçom e o tempo médio de anotação (escrever) dos pedidos pelo garçom, levando assim ao Lead Time de 22 minutos.

• Lead Time tomada de decisão cliente: 4 minutos/média
• Lead Time espera pelo garçom: 12 minutos/média
• Lead Time anotação de pedido: 6 minutos/média

Após esta coleta de dados, foi definida a meta de redução deste tempo em 50%. Passadas inúmeras reuniões de sugestões, treinamentos, chegamos ao pensamento que para buscar a eliminação e redução dos desperdícios que levam a este Lead Time de espera, devíamos implantar um sistema que permita o aumento da produtividade do atendimento e chegamos a um projeto.

Implementando as Melhorias

Figura 02 - Sistema de gestão visual e autoatendimento

Como podem ver na figura 02, foi implantado um sistema de gestão visual, muito simples, barato e prático, conquistando resultados incríveis como o tão esperado aumento na satisfação do cliente, sem contar que chegamos atingir 73% de redução do tempo, ou seja, aumento de produtividade 23% acima da meta, reduzindo 2 garçons (remanejando), tendo impacto diretamente neste custo.

• Lead Time tomada de decisão cliente: 4 minutos/média – antes 4 minutos/média
• Lead Time espera pelo garçom: 0 minutos - antes 12 minutos/média
• Lead Time anotação de pedido: 2 minutos média (após decisão cliente "tica" produto no cardápio) - antes 6 minutos/média
• Quantidade de garçons para atendimento ao público 1 - antes 3

Esta Churrascaria aumentou seu controle, sua qualidade e sua capacidade de atendimento com menos recursos, impactando diretamente no custo e no principal, aumentando a satisfação do cliente, tudo isto devido a implantação de alguns dos conceitos da filosofia Lean Manufacturing.

Adriano Fernandes

Consultor Lean Manufacturing e fundador da Lean Foods Consultoria.

Linkedin

https://br.linkedin.com/in/adrianofernandeslean

A TOC dá resultados tangíveis rapidamente!

A TOC (Theory Of Constraints),

ou Teoria das Restrições,

é uma metodologia simples e muito eficaz.

Existem muitos livros sobre as ferramentas para poder melhorar a produtividade. Há cursos técnicos, de graduação, especialização e mestrado sobre Gestão de Produção.

Mas como conseguir resultados rapidamente com tudo isso?

Eu tenho muita interação com Industriais. Eu interajo com pessoas de várias funções e cargos, desde um Operador preocupado em se destacar para chamar a atenção dos seus chefes, até o Dono de uma Empresa querendo salvar seu negócio, passando por um Supervisor precisando atingir suas metas ou um Gerente buscando o reconhecimento dos seus pares.

Podemos observar algumas atitudes que atrapalham as pessoas em implementar as ferramentas de maneira eficaz e assim não conseguir melhorar a eficácia da produção:

• A busca sem fim de conhecimento - Adquirir conhecimento sem colocar em prática e não repetir para buscar o aperfeiçoamento;
• Falta de planejamento - Se não sabe aonde vai, qualquer caminho serve;
• Se achar um Herói - Querendo mudar tudo de uma vez só;
• A síndrome do Engenheiro - “Eu sei e eu vou lhe explicar como você deve trabalhar!”.

Ao longo da minha carreira, eu me deparei com muitas situações e guiei várias pessoas. O mais comum, quando o responsável de uma empresa pergunta porque há atrasos de entrega, é o responsável da Produção afirmar duas coisas: “Eu preciso de mais gente” e “Essa máquina não tem capacidade suficiente”. Logo após fazer essas declarações, ele vai apresentar os históricos de produção para apoiar seus cálculos. O objetivo é conseguir a autorização de fazer horas extras até a contratação de operadores adicionais e a abertura de um projeto de investimento para comprar uma nova máquina de forma urgente.

Em seguida, o responsável de Vendas vai apoiar fortemente as necessidades da Produção, e ainda prever que, se nada for feito logo, ele não vai conseguir conquistar novos clientes, e que, provavelmente, há riscos iminentes de perder alguns clientes atuais. Logo o responsável Financeiro compila os custos revisados com essas despesas adicionais e informa a nova margem. O responsável da Engenharia estima um prazo para ter a nova máquina operando dentro da fábrica. O responsável de Compras assegura que vai chamar imediatamente os possíveis fornecedores para conseguir reduzir os prazos de entrega. O responsável da Qualidade e o responsável da Logística apenas lembram que, se a Produção vai fazer horas extras, os seus departamentos vão precisar também. O responsável do PCP agenda uma reunião no dia seguinte para poder computar os novos parâmetros e assim divulgar o plano de produção revisado e informar quando vão ser eliminados os atrasos.

Muito bom, isso é um time bem preparado e capaz de reagir rapidamente para resolver os problemas de maneira planejada e organizada.

Como responsável de fábrica, antes de pedir recursos adicionais, eu vou no Chão de Fábrica para observar o que está acontecendo. Lá, eu vou aplicar a Teoria das Restrições e logo os números da produção vão melhorar significativamente. Talvez vai precisar de mais recursos humanos, mas, com certeza, não tanto quanto o responsável da Produção queria. Muito provavelmente não vai precisar de uma nova máquina, mas talvez apenas de uma boa manutenção.

Melhorar a produção em 10% é fácil!

(em 1 mês) 

Conseguir um aumento de 20% de peças por dia é muito provável!

(em 3 meses) 

Atingir 30% de ganho de produtividade é possível!

(em 6 meses) 

Como fazer isso?

Simplesmente tendo o apoio do responsável da empresa, aplicando os passos da metodologia, mantendo a disciplina e trabalhando em equipe.

Então, aqui estão os passos da famosa Teoria das Restrições:

 1- Definir o processo, a sequência de operações.
 2- Identificar o Gargalo.
 3- Explorar o Gargalo.
 4- Subordinar as outras operações ao Gargalo.
 5- Melhorar o Gargalo.
 6- Voltar ao 1° passo para considerar as mudanças implementadas.

"O QUE FAZER" é simples!

"COMO FAZER" é um pouco mais trabalhoso.

Algumas Dicas:

1. Não tenha medo de errar! Coloque na prática o que você aprendeu. Não saiu como previsto? Aprenda com seus erros. Implemente de novo e veja o que mais pode melhorar.
2. Antes de sair mudando as coisas, pare e pense! Escreva seu objetivo e o que precisa ser feito logo antes de definir essa meta. De novo escreva o que precisa ser feito, e assim até o início do projeto, ou seja: construa seu projeto iniciando do fim!
3. Não tente abraçar o mudo! Escolha uma pequena parte da fábrica e implemente sua metodologia. Com o sucesso, você ganhará a confiança para conseguir mais partes da empresa.
4. Converse com os Operadores! Eles são seus parceiros, sem eles você não vai conseguir mudar nada. Você vai gastar muito mais tempo para convencê-los dos benefícios do seu projeto do que você vai precisar para conseguir o apoio do seu Chefe e da Diretoria. Precisa-se de Humildade. Quem sabe é quem faz todos os dias! Talvez eles não sejam capazes de explicar como poderiam fazer, mas com certeza eles têm ideias do que deveria mudar e assim conseguir uma vida mais tranquila.

Eu consegui desenvolver muitas pessoas para obter resultados significativos na Produção usando a Teoria das Restrições.

Geralmente, após alguns meses trabalhando comigo, as pessoas costumam afirmar:

“O Impossível a Gente faz todos os dias,

para Milagres vai ter que esperar um pouco!”

Bruno Viandier

Expert Industrial & Mentor
bruno@exige.com.br

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Os 9 passos para se tornar um “Mentor da Produção”

Eu sou "Mentor da Produção":

     Eu habilito a Liderança da Produção

     a entender o Chão de Fábrica e

     a tomar as atitudes necessárias

     para atingir as Metas estabelecidas

    sem inverter as prioridades.

Ao longo da minha carreira como Gerente Industrial, Plant Manager ou Diretor Industrial, eu desenvolvi dezenas de membros dos meus times da Produção. Eu os treinei e os acompanhei no dia a dia e consegui mostrar o caminho do sucesso. Eu transformei Líderes, Coordenadores, Supervisores e Gerentes em “Mentor da Produção”.

Conseguir aumentar os volumes produzidos de quinze mil para cento e cinquenta mil peças por mês, não acontece por acaso! Ver o faturamento da empresa ser multiplicado por seis é o resultado de muitos esforços e disciplina. Conseguir produzir em dois turnos o que fazia em três pode acontecer somente quando se sabe desenvolver ações eficazes.

Desta vivência, eu extraí os 9 passos para se tornar um “Mentor da Produção”.

1° passo: É preciso lidar com todos os componentes da Produção.

Ser um Líder da Produção significa ser “o dono da casa”. Como tal, deve estar sempre atento aos 5M (Hishikawa): Man – deve cuidar do seu time e agradar os visitantes; Machine – deve saber como funciona cada equipamento e zelar para sua preservação; Money – deve buscar sempre ter os custos sob controle e promover atitudes de economia; Methode – deve seguir os procedimentos e padronizar o trabalho; Material – deve usar os materiais conforme especificado. E não pode esquecer o Meio Ambiente, devemos nos adaptar a ele e preservá-lo.

2° passo: Deve zelar para a Segurança e ter com primeira meta “ZERO ACIDENTE”.

A preservação da integridade física dos colaboradores deve sempre passar na frente de qualquer outra prioridade! Para isso é preciso ter disponível os EPI adequados e fiscalizar a boa utilização.

Sempre se deve iniciar o serviço controlando os dispositivos de parada de emergência das máquinas. Uma boa prática é de conferir periodicamente que todos os dispositivos de proteção do equipamento estejam no lugar certo e corretamente fixados. E mais que tudo, deve-se conversar diariamente (DDS) com seu time sobre segurança.

3° passo: A organização é a base de tudo, deve-se saber implementar o 5S.

Ter um lugar organizado e limpo demostra atitude profissional e gera confiança. Para conseguir isso, é preciso conhecer bem os 5 “S” e saber como implementá-los. A primeira atividade é descartar o que não use (Seiri). Depois deve-se organizar o que sobra (Seiton). Em seguida limpar corretamente (Seiso). Porém, é preciso estabelecer padrões, cuidar da higiene e da mente (Seiketsu). E finalmente ter disciplina para manter um nível de excelência (Shitsuke).

4° passo: Qualidade é uma obrigação, sua segunda meta deve ser “ZERO DEFEITO”.

Hoje a qualidade não se mede mais em % (porcentagem), mas sim em “ppm” (Part Per Million). Isso é a consequência da melhoria contínua. Deve-se ser cada vez mais exigente. Como responsável da produção, você deve monitorar os indicadores da qualidade constantemente. Além disso, você deve ter um time que vai frequentemente investigar as causas dos defeitos e elaborar planos de ação para reduzir o refugo, e assim ter uma tendência de melhoria gradativa e constante.

5° passo: Respeitar seus compromissos, sua terceira meta é “ZERO ATRASO”.

Fazer produtos de qualidade é primordial, mas se não entrega dentro dos prazos acordados, logo seus clientes vão perder confiança e vão procurar o concorrente. A primeira ação é conhecer sua capacidade de produção real para poder se comprometer com prazos realistas. Para isso é preciso entender cada processo e quantos set-up devem ser feitos por turno. Tendo isso, deve-se estabelecer a demanda mensal, dividi-la em um plano de produção semanal, e desdobrá-lo em ordens de produção diárias. Em seguida, o foco estará em um trabalho de monitoramento constante para não perder os prazos de cada ordem.

6° passo: Entender os processos e buscar “PRODUTIVIDADE”

A força de uma corrente é proporcional à resistência do seu elo mais fraco. Sabendo isso, deve-se saber identificar o gargalo do processo para poder maximizar a produção. É preciso conhecer o passo a passo do processo e ter a capacidade de cada etapa. Tendo identificado o gargalo, é preciso explorá-lo ao máximo possível. Seu time inteiro deve saber qual é o gargalo e todos devem se subordinar a ele. Estas três técnicas são as chaves do sucesso da produtividade.

7° passo: Buscar sempre mais performance melhorando o Gargalo.

Para poder aumentar sua produção, é preciso melhorar seu gargalo. Isso significa que você vai avaliar o nível de desperdícios nos processos. Conhecer os 8 desperdícios do Lean Manufacturing é primordial: Excesso de Produção, Espera, Excesso de Movimentação, Defeito, Excesso de Transporte, Excesso de Estoque, Excesso de Processamento, Má utilização das Pessoas.

8° passo: Saber como e quando tomar atitudes.

O Chão de Fábrica é um lugar onde acontece muita coisa. Um bom líder deve saber reagir com eficiência a cada tipo de situação. Para isso, ele deve desenvolver suas cadeias de ajuda. Elas são processos que permitem definir o que fazer quando ocorre um problema: Com quem falar? Como pedir ajuda? Quando avisar a gerência? Quando pedir ajuda extra? Como manter os envolvidos informados? Quais são os planos de contingência?

9° passo: Monitorar os bons Indicadores.

Quais são os reais KPI (Key Productive Indicators)? Não se pode desperdiçar seu tempo em acompanhar um indicador que não é crítico. Para isso pode-se seguir o PQCDSM: Produticivty, Quality, Cost, Delivery, Safety e Moral.

Isso é apenas um resumo dos 9 passos para se tornar um “Mentor da Produção”.

São necessárias várias horas de treinamento, muito tempo observando o chão de fábrica, inúmeras conversas com as pessoas, muito trabalho, dedicação e, mais do que tudo, disciplina para conseguir ser um “Mentor da Produção”.

Mas vale a pena, é muito gratificante ver os indicadores subindo nos gráficos e receber os agradecimentos do seu time.

Bruno Viandier

Expert Industrial & Mentor
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Sempre tem operadores andando na Produção!

Qual Membro do Time da Produção

nunca ouviu esse comentário?

Os motivos para essa andança de colaboradores no chão de fábrica são de natureza múltipla: eles saem para almoçar, saem de seus postos de trabalho para atender um chamado, empreender outra atividade, entre inúmeras outras coisas...

Eu fui responsável por uma fábrica com uma linha de montagem onde os operadores se afastavam constantemente de seus postos de trabalho. Os líderes e os supervisores tinham preparado um plano de revezamento para os operadores saírem para almoçar pouco a pouco e assim não havia necessidade de parar a linha. Isso porque o presidente, que costumava passar pela fabrica antes de sair para o almoço, ficava irritado quando ele se confrontava com essa linha parada (ela gerava o maior faturamento da fábrica). Porém isso mascarava outros problemas, porque não se podia discernir quem saía do posto de trabalho porque estava indo almoçar, ou porque iria cobrir as atividades de um outro operador que tinha indo almoçar!

Se você já ouvi este comentário "Sempre tem operadores andando na Produção", necessita tomar as seguintes providências: primeiro, precisa se certificar de que realmente as pessoas estão andando muito; em seguida chamar sua chefia e perguntar se eles estão cientes de que há operadores andando no chão de fábrica; terceiro, perguntar os motivos por que eles estão fazendo isso.

No meu caso, eu precisei fazer os cálculos das perdas de produtividade por trabalhar com efetivo incompleto com a chefia e convencê-los de que era melhor parar tudo uma hora do que trabalhar várias horas com alguns operadores a menos na linha.

Depois, é crucial sensibilizar os Operadores a não sair do posto de trabalho sem autorização. Eu delimitei até onde cada operador podia ir, coloquei barreiras físicas (faixas) para eles perceberem que estavam deixando o posto de trabalho e, cada vez que iriam fazer isso, precisavam chamar a chefia. Assim a liderança conseguiu identificar as causas e elaborar um plano de ação para reduzir drasticamente a quantidade de operadores deixando o posto de trabalho.

Após obter resultados tangíveis, padronizamos essa prática em demais células e definimos horários para que todos de uma mesma célula saíssem ao mesmo tempo para a refeição ou atividades administrativas.

Em caso de exames periódicos, poderia-se combinar com o ambulatório para concentrar as pessoas da mesma célula no mesmo dia, assim a chefia poderia comunicar claramente porque neste dia a produtividade foi menor e qual o motivo de haver operadores andando na fábrica.

Um outro ponto estratégico é definir as vias de circulação dentro do chão de fábrica para concentrar as movimentações em apenas alguns lugares. Por exemplo, o caminho para o refeitório e para os vestiários podem ser identificados com uma linha verde, assim todos sabem que nesse corredor é normal haver trânsito de pessoas.

Então não espere alguém chamar a sua atenção. Observe em loco se as pessoas estão andando além do permitido. Chame seu time e peça para eles observarem se há muitos operadores andando no chão de fábrica.

Necessitamos ficar atentos a nossa imagem e não aguardar até ouvir comentários de outros gestores para agir. Nem sempre somos capazes de discernir as boas práticas dos desperdícios dentro da nossa própria "casa". É preciso foco para poder procurar os desperdícios, isso demanda dedicação e treinamento.

Neste caso, a chefia dessa linha de montagem foi incapaz de enxergar um dos desperdícios do Lean Manufacturing, o excesso de movimentação dos operadores, porque eles estavam preocupados em não parar a linha (há qualquer custo)! Após a mudança de estratégia, a linha começou a produzir mais por turno com ainda dois operadores a menos, isso convenceu nosso presidente de que era realmente melhor planejar uma parada total.

É preciso ter a mente aberta para poder achar as perdas e assim assegurar a melhoria contínua.

Bruno Viandier

Expert Industrial & Mentor

www.exige.com.br

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