Lean Foods [case 1]

Lean Foods

Aplicando Lean Manufacturing em restaurantes.

[case1]

Desde a origem do sistema Toyota de Produção que originou-se mais tarde como "Lean Manufacturing", variados setores passaram a adotar esta filosofia assim desmistificando aquilo que a principio fora julgado como apenas ferramentas para industrias automobilísticas, cujo sua aplicação somente tinha funcionalidade no Japão.

Hoje além da aplicação ter se estendido para industrias de outros ramos, como Usinagem, Farmacêutica dentre outras... vemos também a filosofia sendo trabalhada em Hospitais, Hotéis, Escritórios e Serviços, acompanhados de admiráveis resultados, isto prova que o Lean não é apenas um conjunto de ferramentas e sim uma cultura, um estilo de administrar e operar.

Após eu ter empreendido no setor de restaurantes, onde identifiquei inúmeras oportunidades de melhoria e obtive junto ao meu time muitos resultados baseados no Lean, pesquisei um nicho de mercado e percebi que ainda é muito pouco explorado para a aplicação do Lean, que são os restaurantes, cozinhas industriais, trailers, ou seja, todos comércios que contemplam o setor alimentício e que possuem alta demanda. O chamo de "Lean Foods".

Trabalhando com a implantação do Lean em alguns restaurantes, percebi que existe uma particularidade neste ramo referente a aplicação de alguns conceitos de melhoria continua, me refiro a possibilidade de ao criar uma solução para uma determinada oportunidade, conseguimos padroniza-la a ponto de replicar para outro restaurante com muito mais velocidade, claro, ajustando em suas devidas proporções de demanda. Separei um case referente ao aumento de produtividade no atendimento de uma Churrascaria Express que fica localizada na região de Campinas, interior de São Paulo.

Aumentando a produtividade de atendimento na Churrascaria

Esta Churrascaria tem 95% de seu público clientes que são colaboradores das industrias locais, o horário de atendimento tem inicio as 11:00 e fim as 14:00, os colaboradores contam com 1h para o almoço, porém chegam na Churrascaria com aproximadamente 50 minutos, devido o tempo referente ao trajeto que percorrem até o estabelecimento, outra situação é que os colaboradores chegam em grupos de muitas pessoas pelo motivo de trabalharem no mesmo departamento, todos estes fatores, geravam alguns desperdícios que impactavam diretamente no cliente final, um deles, o pior, erá a demora no atendimento para efetuar o pedido.

Figura 01 - Estado atual antes do Kaizen

Como mostra a figura 01 a Churrascaria contava com 3 garçons, o problema é que ao chegarem os clientes em grandes grupos, rapidamente os garçons se ocupavam enquanto inúmeras mesas ficavam esperando para serem atendidas, lembrando que tinham no máximo 50 minutos para almoçarem, esta situação gerava uma enorme insatisfação dos clientes, alguns apenas reclamavam, já outros chegavam a ir embora do restaurante. Foi neste momento que iniciei os trabalhos tendo como objetivo a implantação do Lean, o primeiro passo foi ouvir a"voz do cliente".

Pesquisa de satisfação do cliente

O objetivo desta pequisa não foi reconhecer quais eram os maiores problemas que geravam a insatisfação, pois este já estava nítido e sim foi de entender qual erá realmente o valor para este público, oque realmente eles esperavam desta Churrascaria além da qualidade. Eram atendidos em média 5.000 refeições mês nesta, efetuei a pesquisa com 30% destes clientes representando 1.500 pessoas, onde 85% disseram que o valor além da qualidade é a agilidade, ou seja, o tempo que chegam no restaurante, se acomodam, são vistos pelo garçom, fazem o pedido e aguardam seus pratos. Os outros 15% disseram variedade e conforto.

Com estás informações valiosas vinda diretamente do cliente final dei início aos estudos.

Estudando o estado atual

Foram analisados o tempo médio que um cliente passa pensando para tomar a decisão referente a escolha do prato, o tempo médio de espera pelo garçom e o tempo médio de anotação (escrever) dos pedidos pelo garçom, levando assim ao Lead Time de 22 minutos.

• Lead Time tomada de decisão cliente: 4 minutos/média
• Lead Time espera pelo garçom: 12 minutos/média
• Lead Time anotação de pedido: 6 minutos/média

Após esta coleta de dados, foi definida a meta de redução deste tempo em 50%. Passadas inúmeras reuniões de sugestões, treinamentos, chegamos ao pensamento que para buscar a eliminação e redução dos desperdícios que levam a este Lead Time de espera, devíamos implantar um sistema que permita o aumento da produtividade do atendimento e chegamos a um projeto.

Implementando as Melhorias

Figura 02 - Sistema de gestão visual e autoatendimento

Como podem ver na figura 02, foi implantado um sistema de gestão visual, muito simples, barato e prático, conquistando resultados incríveis como o tão esperado aumento na satisfação do cliente, sem contar que chegamos atingir 73% de redução do tempo, ou seja, aumento de produtividade 23% acima da meta, reduzindo 2 garçons (remanejando), tendo impacto diretamente neste custo.

• Lead Time tomada de decisão cliente: 4 minutos/média – antes 4 minutos/média
• Lead Time espera pelo garçom: 0 minutos - antes 12 minutos/média
• Lead Time anotação de pedido: 2 minutos média (após decisão cliente "tica" produto no cardápio) - antes 6 minutos/média
• Quantidade de garçons para atendimento ao público 1 - antes 3

Esta Churrascaria aumentou seu controle, sua qualidade e sua capacidade de atendimento com menos recursos, impactando diretamente no custo e no principal, aumentando a satisfação do cliente, tudo isto devido a implantação de alguns dos conceitos da filosofia Lean Manufacturing.

Adriano Fernandes

Consultor Lean Manufacturing e fundador da Lean Foods Consultoria.

Linkedin

https://br.linkedin.com/in/adrianofernandeslean

Os pontos importantes do DMAIC - 6 SIGMA.

O DMAIC (Define – Measure – Analyze – Improve – Control) é uma metodologia de trabalho muito eficiente para resolver problemas e buscar melhoria. Mas é preciso respeitar o passo a passo para conseguir bons resultados. Não serve usar apenas algumas ferramentas do painel à disposição e pular as etapas críticas.

Esse artigo se destina às pessoas querendo iniciar um projeto 6 SIGMA usando a metodologia DMAIC. É preciso assimilar a filosofia dos dados, tudo deve ser baseado em fatos, nunca em palpite! O objetivo do estudo não é apenas de melhorar o indicador, mais do que tudo, é de reduzir as variações (Sigma).

Os recentes formados (Yellow Belt) são impacientes. Eles querem achar as soluções rápidas antes de entender os detalhes do problema. Tendo um pouco mais de prática (Green Belt), eles analisam corretamente os problemas e conseguem atuar nas causas raízes, mas ainda pecam na longevidade das ações implementadas. Construindo sua experiência (Black Belt), eles são assertivos e asseguram soluções eficazes e duradouras.

Eu sou “Champion 6 SIGMA - DMAIC”.

Eu guio o Time Multifuncional

a usar as ferramentais apropriadas

e a analisar as informações coletadas

para concretizar os Ganhos esperados

sem confundir os parâmetros importantes.

Os primeiros passos: Qual é o assunto? Quem vai fazer parte do time multifuncional? Com qual frequência vai se reunir com o time? Qual é o histórico? Qual vai ser a meta? …. Nesta fase preparatória deve-se focar na viabilidade do projeto. Existem algumas ferramentas de pesquisa e questionários para medir a importância para a empresa e determinar as probabilidades de sucesso.

Geralmente, um projeto tem uma duração de 6 meses, isso é suficiente para obter resultados tangíveis. No primeiro mês, deve-se Definir o projeto. É primordial extrair a essência das ferramentas dessa fase para iniciar bem o estudo. O SIPOC (Supplier – Input – Process – Output – Customer) exige várias sessões de Brainstorming para estabelecer os limites do projeto, não se pode confundir os reais clientes!

No segundo mês, vai-se Medir. É preciso detalhar os processos para identificar as informações críticas e desdobrá-las ao máximo. Conseguir fazer um VSM (Value Stream Mapping) é um diferencial, isso assegura que se consiga levantar informações exaustivamente. É primordial usar as ferramentas de MSA (Measurment System Analyze) para garantir a veracidade dos dados coletados.

No terceiro mês, é a vez das Análises. O Diagrama de Espinha de Peixe (Hishikawa – 5M) e os “5 Porquês” devem fazer parte das suas técnicas de investigação. O objetivo é achar as Causas, ainda não as Soluções! Faça a confirmação das causas evidenciadas usando as ferramentas estatísticas. É preciso fazer muitos gráficos. Faça-os e, somente depois de muitos, espalhe-os na parede e analise-os. O software Minitab proporciona uma grande variedade de técnicas e você deve “abusar” dele sem restrições.

Nos quarto e quinto meses, é a hora de Implementar suas soluções. Lembre-se que um bom plano de ação é definido com o “5W1H”: What? O que? – Why? Por que? – Who? Quem? – When? Quando? – Where? Onde? – How? Como? Fazer um DOE (Desing Of Experiment) seria um bom diferencial, é uma metodologia eficaz para identificar a importância de cada parâmetro de entrada (X) nas saídas (Y). Um bom projeto 6 SIGMA precisa ter alguns “Quick Wins”, são ações simples dando resultados imediatos, devendo ser implementadas já nas fases de Medição ou Análise.

O sexto mês é muito crítico, porque é do Controle. É preciso ter técnicas para monitorar a continuidade das ações implementadas e evidenciar a eficácia nos indicadores. Por exemplo, no caso de Poka-Yoke: Como vai garantir que os dispositivos são sempre capazes de detectar os erros? Usar o FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) ajuda a estabelecer o Plano de Controle e assim identificar quais são as características (Produto) e parâmetros (Processo) que devem ser controlados. Além disso, o PC vai estipular como controlar e com qual frequência.

Uma das chaves do sucesso é ter uma boa comunicação. É preciso horas e horas de conversas com cada pessoa envolvida no projeto para “vender” suas ações e assegurar a permanência no tempo. Convencer os operadores de participar das sessões de trabalho vai garantir o comprometimento de cada um. Antes de implementar uma mudança, você deve explicar para todos o que vai ser feito e os porquês. Se não for assim, é muito provável que não vai haver suficiente colaboração!

Não tenha medo da estatística, colete dados e use o Minitab para analisar. Mesmo que não conheça a ferramenta, logo você vai entender os objetivos de cada um, usando-as muitas vezes. Não use atalhos, siga a metodologia com disciplina e vai descobrir que o caminho para o sucesso está lá, esperando você!

Para desempenhar um bom projeto é preciso de constância. Combine com seu chefe horários reservados na sua agenda para, no mínimo, dedicar uma hora por dia para seu projeto. Faça uma reunião semanal com seu time e seu Champion para evidenciar sua motivação e assegurar que está no caminho certo. Não hesite em cobrar a participação dos membros do seu time e, se for necessário, peça a ajuda dos Gerentes para “motivar” seus parceiros.

Quem gosta de “números” vai ter facilidade nos projetos 6 SIGMA. Quem não gosta, vai aprender a gostar, porque é a chave do sucesso. Logo vai fazer “mínis” DMAIC no dia-a-dia do seu serviço para resolver problemas mais simples, mas com um intuito de ter fatos para apoiar suas decisões.

Bruno Viandier

Expert Industrial & Mentor
bruno@exige.com.br

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